Medemenselijk ondernemen

Wat versta jij onder medemenselijkheid in het kader van ondernemen?

'Medemenselijk ondernemen is gericht op de bloei en het welzijn van de ander. De nadruk ligt daarbij op ‘mede’. Hierin ligt namelijk de aandacht voor de ander besloten. Medemenselijkheid vergt commitment van de organisatie als geheel en in het bijzonder van de leiding. Het gaat om woorden, maar meer nog om daden waarmee iemand zich toewijdt aan het welzijn van anderen.  Deze nadruk op ‘de ander’ komt voort uit het denken van Emmanuel Levinas, een Frans-Joodse filosoof uit de vorige eeuw.'

Woorden en daden

'De noodzaak van woorden én daden ligt vervat in wat ik noem ‘from façade to face’. De façade schetst een buitenkant, maar toont niet wat werkelijk omgaat in een persoon, een organisatie of de context waarin deze opereert. Een voorbeeld van een façade is het veld van Corporate Social Responsibility (CSR). Bedrijven zeggen oog te hebben voor de belangen en behoeften van stakeholders, maar kijken vooral naar de effecten ervan op de bottom-line. Veel beter bekommeren ze zich om de ander die een appèl op hen doet – ook een gedachte van Levinas. Die ander kan iedere relevante stakeholder zijn, van werknemer tot toeleverancier en van aandeelhouder tot de natuur. Deze ander kijkt hen aan en vraagt om respect.'

Wat is volgens jou een absolute voorwaarde voor medemenselijkheid in de onderneming? 

'Ik verwacht van de leiding van bedrijven dat zij zich actief afvragen wat er in de ander omgaat, waar deze behoefte aan heeft. De leiding dient een context te creëren waarin zij oprecht met stakeholders spreekt als mens, als subject met een intrinsieke waarde. Het gaat dus meer om een bereidheid, dan om een absolute voorwaarde. Het gesprek waar ik op doel is geen pleidooi voor power to the stakeholders, in de zin dat de belanghebbenden bepalen wat de organisatie moet doen.'

Het belang van terugkoppelingen

'Het vraagt van leidinggevenden om te luisteren, de inbreng van stakeholders te wegen en terug te geven wat met de inbreng is gedaan. Ontwikkeling is vooral mogelijk op die laatste twee punten. Het laatste, de terugkoppeling, gebeurt vrijwel nooit. Er moet in het kader van impactmetingen steeds meer gerapporteerd worden, maar het echte gesprek over wat waardenvol is, ontbreekt veelal. De betekenisvolle dialoog (meaningful dialogue) biedt hier uitkomst. Ook als het voorgenomen besluit wordt aangehouden, en er niets verandert na de dialoog, moet je dat durven communiceren.'

Is medemenselijk ondernemen ook mogelijk voor een kleiner onderdeel van een grote organisatie?

'Zeer zeker. Ik heb zelf een vorm van medemenselijk ondernemen ingevoerd toen ik in 1999 mede-oprichter en mede-directeur werd van ING Bank Duurzaam Beleggen – al noemden we het toen zeker niet zo. We hadden het vertrouwen van de directie om een medemenselijke cultuur neer te zetten. Dat vergt dat je oog hebt voor elkaar maar ook dat je de taal spreekt van collega’s in de organisatie om je heen. Zij moeten zien dat wat je doet waarde toevoegt aan het grotere geheel. Lastiger bleek het om de cultuur van een kleine eenheid op grotere schaal te introduceren. Ook blijken wisselingen in de leiding vaak effect te hebben op de wijze waarop zaken wordt gedaan. Deze nuances geven aan hoe belangrijk het ecosysteem is waarbinnen je als leidinggevende opereert.'

Medemenselijkheid krijgt de laatste tijd meer aandacht. Is het ook iets waar we ons nu (pas) op kunnen richten?

'Aandacht voor de mens als mens in het bedrijfsleven gaat ver terug. Het zit ingebakken in onze, door religie beïnvloede, cultuur. Die roept telkens de vraag op hoe we met elkaar om moeten gaan en wat dit betekent voor de concrete afweging van belangen, behoeften en verwachtingen. Er zijn nieuwe verschijningsvormen waarvan medemenselijk ondernemen er een is – denk aan de B-Corp, Conscious Capitalism, Holacratie, enzovoorts. Eigenlijk is er niets nieuws onder de zon. In de jaren ‘30 vormde de Human Relations beweging een reactie op het scientific management van Frederick Taylor en Henri Fayol. In deze laatste stroming was de mens enkel een instrument, een resource. Juist het perspectief van Levinas, beïnvloed door zijn ervaringen in de Tweede Wereldoorlog, roept ons op oog te hebben voor de vaak kwetsbare ander. Die ander stelt ons in staat onze verantwoordelijkheid te nemen.'

Wat zijn de uitdagingen waar het bedrijfsleven nu voor is gesteld?

'De toetreding van Gen Z tot de arbeidsmarkt wordt vaak als uitdaging ervaren. Deze generatie lijkt bewuster, creatiever en minder passend in de bestaande patronen. Werk staat niet meer in het middelpunt. Ook andere dingen zijn belangrijk, zoals vriendschap, familie, reizen, zelfontplooiing. In hun werk hebben jongeren meer aandacht voor de organisatiecultuur en de mate waarin die aansluit bij hun behoeften, dromen en verwachtingen.'

De roep om verbinding

'Wie terugkijkt ziet vanaf de jaren ’50 talrijke veranderingen optreden. Het begon bij de wederopbouw. Samen zetten de boomers hun schouders onder de heropleving van de economie. Zuinigheid, spaarzaamheid, hard werken en gemeenschapszin kenmerkten die jaren. In de jaren ’70 deed de welvaartsstaat haar intrede, gevolgd door het streven naar zelfontplooiing (in werk) in de jaren ’80. Het leidde tot de opkomst van ‘het dikke ik’, van de ‘masters of the universe’. De uitwassen leidden tot een (hernieuwde) roep om verbinding. Die is intrinsiek waardevol, maar tegelijkertijd vaart de onderneming er wel bij.'

Welk advies heb je voor leidinggevenden om medemenselijkheid concreet invulling te geven in de organisatie?

'Wees bereid om te luisteren naar de mensen met wie je werkt. Van hen ben je veelal afhankelijk. Neem ze serieus en doe dat op een authentieke manier. Dat is helemaal niet moeilijk. Besef ook dat ondernemen niet gelijk staat aan het maximaliseren van winst. Heb oprecht oog en oor voor de behoeften en de belangen van de ander. Daarmee ga je terug naar ‘hoe’ je omgaat met mensen, naar onderlinge relaties. Het ‘wat’, de doelen, de omzet, de winst, zijn vereist om als bedrijf te floreren, maar dat kennen we wel. Om het ‘hoe’ goed in te vullen moeten bedrijven de juiste prioriteiten stellen. Daarvoor heb je de hoogste leiding van de organisatie nodig, dus de CEO of de eigenaar. Zij geven kleur aan de identiteit en de waarden van de onderneming. Vervolgens is het hun taak om deze te laten indalen in de cultuur, de structuur en de processen van samenwerking in de onderneming.'