Wijsheid gevraagd

Wat versta je onder mensgericht ondernemen?

'Dat heeft alles te maken met waardigheid. Ook in organisaties hebben mensen te maken met waardigheidsrealisatie en helaas waardigheidsschendingen. Iedereen heeft recht op een menswaardige werkomgeving. Het is namelijk een universele menselijke behoefte om met respect behandeld te worden. De menswaardigheid in organisaties gaat verder dan het niet schaden van waardigheid, ook wel beschermde waardigheid genoemd. Dit gebeurt op organisatieniveau door het bieden van een contract, arbeidsvoorwaarden, salaris en een sociaal plan bij een reorganisatie. Voor een werkelijk menswaardige werkomgeving neem je de gelaagdheid van de organisatie en van het begrip waardigheid in ogenschouw.'

Van organisatieniveau naar teamniveau

'Op teamniveau gaat het dan om zaken als verbinding (hoor ik bij een groep), nut (draag ik iets bij aan een groter geheel) en vriendschap. In relatie tot een leidinggevende gaat het dan om de vraag of je wordt gezien als uniek mens, niet alleen als radertje in de grote organisatie. De gelaagdheid van waardigheid in de organisatiecontext is in drie termen te benoemen: protect, respect and promote dignity. Het gaat dus om het beschermen, het respecteren, maar zeker ook om het bevorderen of realiseren van waardigheid. Hoewel de behoefte om gerespecteerd te worden als mens, universeel is, zijn er culturele verschillen als je kijkt naar waarden waarnaar gestreefd wordt. Veiligheid betekent bijvoorbeeld niet hetzelfde in iedere cultuur.'

Als je te maken hebt met een gelaagd begrip en ook culturele verschillen dan kan het een uitdaging zijn om overeenstemming te vinden. Welke spanningen zitten er in en tussen mensen en tussen organisatieniveaus?

'Hiervoor is wijs of phronetisch leiderschap nodig. Dat komt van het Latijnse woord phronesis, dat wijsheid betekent. Deze vorm van leiderschap ligt niet per se bij de formele leider. Het gaat erom dat het iemand is die de dialoog tussen mensen met verschillende culturele waarden en drijfveren kan faciliteren. Diegene moet met pluraliteit om kunnen gaan. Als dit lukt dan kan een team of organisatie putten uit de wijsheid van de hele groep.'

Laveren tussen duidelijkheid en eigenheid

'De spanning die je noemt, speelt onder meer tussen het streven naar uniformiteit en diversiteit. Uniformiteit betekent niet alleen dat je je aanpast aan een norm, maar ook dat je weet wat anderen van je verwachten en dat je elkaar kunt vertrouwen. Diversiteit gaat juist over helemaal jezelf kunnen zijn, en staat daarmee op gespannen voet met uniformiteit. Toch is hier geen sprake van een echte tegenstelling. De vraag om uniformiteit is er op organisatieniveau, maar ook op individueel niveau. Als iedereen alleen maar zichzelf is en eigen waarden nastreeft dan weet je niet goed wat je van een ander kunt verwachten. Laveren tussen duidelijkheid en eigenheid is dus iets wat door de organisatie én door de personen hierbinnen verlangd wordt.'

Wat is volgens jou een absolute voorwaarde voor mensgericht ondernemen?

'Leiders hebben wijsheid nodig om de wijsheid uit de groep te halen. De groep kan dan besluiten wat zij moreel juist vindt, gegeven de context. Voor deze dialoog is meer nodig dan intelligentie in de zin van IQ en EQ. Er is morele en existentiële intelligentie nodig. Dit zijn concepten van Howard Gardner. Hij onderscheidt meerdere vormen van intelligentie. Voor mensgericht ondernemen heb je een leidinggevende nodig die in staat is om mensen uit te nodigen op existentieel en moreel niveau hun perspectief te geven. Daarvoor moet deze persoon zichzelf bescheiden op kunnen stellen en inzien dat hij of zij ook niet het hele plaatje heeft, niet alles weet.'

Is het mogelijk om mensgericht te ondernemen als subonderdeel in een groter conglomeraat of onder een holding?

'Het is mijn hoop dat dit mogelijk is. Uiteraard helpt het als het topmanagement dergelijke initiatieven ondersteunt, of op zijn minst niet tegenwerkt. De angst kan zijn dat organisaties slechts doen aan bluewashing, dus dat ze net doen alsof ze relaties van belang vinden. Met dat oordeel moeten we niet te snel komen, want ook in de profitsector kan je bottom-up het goede doen voor de mens en dat gebeurt ook.'

Balans is key

'Het kan juist krachtig zijn om op microniveau het goede te doen voor de mens. Zelfs al gaat het om een klein team, heb je daarmee veel gewonnen, want ieder mens is dit waard. Ook hier is het belangrijk om op dualiteiten te letten. Als het over thematiek als deze gaat, kan het doorslaan naar idealisme. In organisaties heb je ook doelen te behalen die te maken hebben met geld en het tevreden houden van belanghebbenden, waaronder de aandeelhouders. Het gaat erom dat de balans gezocht wordt tussen het organisatiebelang en wat het betekent om heel mens te zijn. Hiervoor is het pronetisch leiderschap nodig waar ik het eerder over had.'

Gezien jouw onderzoek naar culturele verschillen in de opvattingen over en invulling van waardigheid ben ik benieuwd of je verschil ziet tussen de definities van waardigheid.

'Er zijn zeker verschillen en die kan ik illustreren door Azië te vergelijken met Nederland. Wij zijn geneigd om vanuit onze westerse bril neer te kijken op protectionistische of paternalistische leiders elders. Voor mensen die in de Aziatische cultuur zijn opgegroeid is dit heel anders. We moeten ons realiseren dat humanistisch leiderschap, waar waardigheid een fundamenteel concept voor is, een westers idee is. Het is nodig om een balans te vinden tussen aandacht voor het individu en het grotere geheel. Dat is grofweg de manier waarop je westerse en oosterse culturen kunt karakteriseren.'

Dialoog over dualiteit

'We hoeven niet alles weg te gooien wat wij kennen en niet alles aan te nemen wat andere culturen bieden. Het gaat erom dat we in staat zijn om de dialoog over dergelijke dualiteiten te voeren. Om het cultuurverschil te concretiseren geef ik twee voorbeelden. Er zijn culturen waar medewerkers 'betekenis' op het werk niet belangrijk vinden. Dit zoeken zij thuis en in geloofsgemeenschappen. Op het werk moet gewerkt worden. Ook het geven van de eigen mening op het werk is niet in iedere cultuur gangbaar. Tegen leidinggevenden hoor je niet in te gaan, zo is mensen aangeleerd. Het is van belang dat wij ons bewust zijn dat dit er is en dat er leiders zijn die ervoor zorgen dat deze collega’s zich ook in onze organisaties thuis kunnen voelen.'

Welk advies heb je voor leidinggevenden om mensgericht ondernemen concreet invulling te geven?

'Probeer jezelf uit te dagen de verschillende perspectieven te zien. Toon wijsheid door een zichtpunt in te nemen dat het hier en nu overstijgt. Wat ik daarmee bedoel, is dat je een vergadering die is opgedeeld in tijdseenheden, actiepunten en een duidelijk einde heeft, afsluit met een vraag die existentieel is. Ga verder dan de technische kant van het leidinggeven en daag mensen op moreel en existentieel niveau uit. Je kunt dit bijvoorbeeld de eerste keer zelf doen en de volgende keer een teamlid vragen om een dergelijke vraag te stellen aan de aanwezigen bij de vergadering.'