Bevredigende Winst Deel II

Een introductie

Dit is het tweede artikel van een reeks over ‘Bevredigende Winst’, geschreven door Rob van der Wal, en eerder gepubliceerd op: 29-10-2019. Rob van der Wal is Programma Manager bij de Erasmus School of Accounting & Assurance en Academic Director van de Master in Accounting, Auditing en Control aan de Erasmus Universiteit.

Van bevredigende winst naar waardecreatie

(Informatie)Technologische ontwikkelingen, duurzaamheid, opkomende markten, global competition, privatisering, aandacht voor human capital en veel meer: de maatschappij waarin we leven is dynamisch en complex. Het gevolg hiervan is onder meer het groeiende besef bij zowel het management van ondernemingen als de stakeholders/belanghebbenden bij die ondernemingen dat uitsluitend winst realiseren niet belangrijk is voor het lange termijn succes/de continuïteit, maar dat voor dat succes het creëren van waarde op andere onderdelen (bijvoorbeeld duurzaamheid) minstens zo belangrijk is. KampRoelands (2019) stelt in dat verband 'With respect to resources an organization is not only dependent on financial capital. Also other types of capitals or resources are relevant to operate. These include employees or human capital, buildings and infrastructure, intellectual capita and relationships with stakeholders such as clients, suppliers and governments.'

Integrated Thinking

En het gebruik van die resources (middelen) brengt natuurlijk extra kosten met zich mee. Aan de andere kant is het mogelijk dat een organisatie juist door belang te hechten aan bijvoorbeeld duurzaamheid en daar de strategie respectievelijk het beleid op afstemt, waarde creëert voor alle belanghebbenden bij die organisatie en daarmee een (duurzaam) concurrentievoordeel kan behalen. De relatie tussen doel(stelling) en middelen komt daarmee anders te liggen. Behalve het realiseren van (een bevredigende) winst zijn dus ook andere factoren van invloed op waardecreatie. Dit heeft geleid tot het concept van Integrated Thinking: een mentaliteitsverandering van 'hokjesdenken' naar 'geïntegreerd denken' (IIRC, 2013; Feng, Cummings & Tweedie, 2017). Maar (nog steeds) leidend tot een bevredigende winst. 

Figuur 1

De International Integrated Reporting Council (IIRC; 2013) geeft de volgende schematische voorstelling van het value creation process (figuur 1):

Het value creation process van het IIRC Uit figuur 1 blijkt het verband tussen de middelen (inputs), de bedrijfsactiviteiten (business activities), de resultaten van die activiteiten (output) en de effecten van die resultaten op de (toekomstige) middelen (outcomes). De belangrijkste doelstelling van Integrated Thinking volgens het IIRC (2013) is ondersteunen van het management van een organisatie om alle belangrijke factoren die van invloed zijn op het bedrijfsmodel te identificeren en te begrijpen en zo te helpen strategieën te genereren die ervoor zorgen dat organisaties waarde creëren op de korte, middellange en lange termijn. We zien ook dat beursgenoteerde ondernemingen steeds vaker hun strategische keuzes niet alleen baseren op 'profit', maar op een balans tussen People, Planet, Profit. 

Figuur 2 en 3

Een voorbeeld hiervan is DSM. In het jaarverslag 2018 is de volgende afbeelding opgenomen (figuur 2). In het jaarverslag 2018 is de volgende afbeelding opgenomen (figuur 2), met als bijschrift: 'How we create value: Our strategy is aimed at driving profitable growth through science-based, sustainable solutions based on the defining megatrends of our time. By using our unique competences in Nutrition, Health and Sustainable Living, we are fostering economic prosperity, environmental progress and social advances to create value for all stakeholders simultaneously.'

Figuur 2; DSM, Annual report 2018, [https://annualreport.dsm.com/ar2018/en_US/report.html] En in het jaarrapport 2018 van Unilever is de volgende figuur opgenomen over waardecreatie: figuur 3, te zien onder figuur 2; Unilever, Annual report 2018, [https://www.unilever.com/Images/unilever-annual-report-and-accounts2018_tcm244-534881_en.pdf].

Een effectiever gebruik van mensen en middelen

De geclaimde voordelen van Integrated Thinking zijn onder meer een effectiever gebruik van mensen en middelen bij het implementeren en uitvoeren van de strategie (Tilley, 2014), het op een lijn brengen van de belangen van de diverse stakeholders/belanghebbenden (Perego et al., 2016) en het creëren van een groter bewustzijn voor het belang van duurzaamheid (Oliver et al., 2016). De uitdaging voor het management van een onderneming in dit verband is dan het zoeken naar een compromis tussen twee naar hun aard conflicterende doelstellingen: enerzijds het streven naar winst en anderzijds het streven naar duurzaamheid. Het realiseren van beide doelstellingen vraagt om beslissingen omtrent de inzet van schaarse mensen en middelen. De inzet van mensen en middelen voor het bereiken van de ene doelstelling gaat ten koste van die inzet voor de andere doelstelling. 

De belangen van andere belanghebbenden

De te beantwoorden vraag is dan: hoe moet duurzaamheid worden ingebed in (strategische) besluitvorming zodanig dat een bevredigende winst wordt behaald. Het gaat dus om meer dan korte termijn winst. Belanghebbenden zijn geïnteresseerd in het antwoord op de vraag hoe de organisatie middelen inzet om daarmee waarde te creëren, niet alleen op financieel gebied, maar ook op andere gebieden, bijvoorbeeld duurzaamheid. En natuurlijk moeten de investeerders (aandeelhouders) niet worden vergeten: zij wensen een adequate vergoeding te ontvangen voor het beschikbaar stellen van hun vermogen. Echter moeten de belangen van andere belanghebbenden bij de organisatie door die organisatie niet uit het oog worden verloren. 

Conclusie

De conclusie is dan ook dat streven naar maximale winst plaats zal moeten maken voor streven naar bevredigende winst. 

Referenties 

• DSM Annual report 2018, [https://annualreport.dsm.com/ar2018/en_US/report.html. 
• International Integrated Reporting Council (IIRC) (2013). The international IR Framework, www.theiirc.org/international-ir-framework/. 
• Feng, T., Cummings, L., & Tweedie, D. (2017). Exploring integrated thinking in integrated reporting – an exploratory study in Australia. Journal of Intellectual Capital, 18(2), pp. 330-353. 
• Kamp-Roelands, Nancy (2019). Change, Inaugurale redden uitgesproken op 22 januari 2019, Rijksuniversiteit Groningen. 
• Oliver, J., Vesty, G. and Brooks, A. (2016). Conceptualising integrated thinking in practice, Managerial Auditing Journal, Vol. 31 No. 2, pp. 228-248. 
• Perego, P., Kennedy, S. and Whiteman, G. (2016), A lot of icing but little cake? Taking integrated reporting forward. Journal of Cleaner Production, Vol. 136, Part A, pp. 1-12. 
• Tilley, C. (2014), CIMA CEO column: in order to write an integrated report, organizations must apply integrated thinking. Financial Management, London, www.highbeam.com/doc/1G1-364438570.html. 
• Unilever Annual Report and Accounts 2018, https://www.unilever.com/Images/unilever-annual-report-and-accounts2018_tcm244-534881_en.pdf.