Jheroen Muste is al 10 jaar een vaste gastdocent in de leergang voor commissarissen en toezichthouders van het Erasmus Governance Institute. In het onderdeel over Strategie en Risico gaat hij in op de vraag: “Wat betekenen disruptieve omstandigheden voor Bestuur en Toezicht?”. In het dagelijks leven leidt Jheroen als Executive Chair de Clean Energy divisie van COFRA, waar hij voorheen de Chief Strategy Officer was. Daarnaast bekleedt hij een aantal andere bestuurlijke en non-executive posities. Strategische transformaties in disruptieve markten zijn de rode draad in zijn loopbaan.
Wat bedoel je met disruptie?
“Disruptie betekent letterlijk “ontwrichting”. We gebruiken de term voor ontwrichtende situaties, met name als die ontwrichting snel gaat en de fundamenten van ons business model of maatschappelijk-economisch systeem raakt. Daar kunnen we eigenlijk noch als mens, noch als organisatie goed mee omgaan. Een veranderde realiteit die er ‘ineens’ is. In het digitale tijdperk zagen we spelers als Uber en Netflix inspelen op een latente behoefte bij de consument, die in een mum van tijd switchte, tot grote schrik van de bestaande spelers. Nu zien we wat Generative AI teweeg brengt.”
Waarom is het belangrijk?
“Het thema disruptie is actueler dan ooit! Kijk eens naar de politieke ontwikkelingen in de USA na het aantreden van Trump. De disruptieve krachten in de economie en de hele samenleving zijn alom: digitaal en technologisch, maar ook sociaal, bijvoorbeeld de maatschappelijke polarisatie en de verwatering van feiten en realiteit door social media, en ecologisch, in het geval van extreem weer.”
Wat moet een commissaris ermee?
“In organisaties, en zeker vanuit toezicht, werken we doorgaans vanuit een continuïteitsgedachte: we willen stabiliteit en “keep it simple”, en daarmee de status quo handhaven. Maar dat is tegenwoordig niet meer mogelijk: De wereld is dynamisch en complex, alles is met alles verknoopt. Verandering leidt dan tot frictie en ontwrichting van de bestaande systemen en dat tast de status quo en continuïteit aan. Je bevindt je als organisatie eigenlijk permanent tussen status quo en crisis. Met reageren ben je al te laat voordat je er erg in hebt. En als het dan fout gaat, sta je in de krant, want alles is zichtbaar.”
“Voor commissarissen en toezichthouders is het essentieel om niet alleen te reageren op crises. Het liefst wil je anticiperen, maar complexiteit maakt onze omgeving onvoorspelbaar, dus het enige wat dan werkt is je te organiseren voor aanpassing en hier heel erg goed in worden! Daarnaast moet je proberen om de onderliggende mechanismen in onze complexe omgeving goed te duiden, want hierin schuilen ook kansen. Toezichthouders hebben echter gezien hun rol minder baat bij kansen en groei, en wel veel last van risico’s. Ze zijn daardoor meestal risicomijdend. Logisch, want zodra de continuïteit in gevaar komt, rijst de vraag: waarom heeft de toezichthouder dit niet zien aankomen?”
“Het commissarissenprogramma van Erasmus helpt toezichthouders om een stap terug te nemen en om disruptieve krachten in de omgeving te herkennen. Hoe vergaar je kennis hierover? En hoe voer je het gesprek met elkaar en met het management, zonder dat dit bedreigend overkomt? Hoe voorkom je dat je in angst en risicomijdend gedrag schiet, wat de zaak alleen maar erger maakt?”
Is dat niet gewoon risicomanagement?
“Traditioneel risicomanagement richt zich doorgaans op het identificeren van duidelijke risico’s en het nemen van mitigerende maatregelen. Maar disruptieve krachten zijn unknown unknowns: ze zijn vaak moeilijk te duiden en behoren dus tot niet identificeerbare risico’s, waardoor er ook geen evidente risico-beperkende maatregelen zijn. Daarom gaat het helaas vaker fout dan goed.”
Waarom?
“Dat heeft te maken met de mechanische, lineaire manier waarop we onze bedrijven doorgaans besturen: we veronderstellen impliciet een voorspelbare wereld, streven naar efficiëntie en zijn heel erg gericht op foutreductie. Dat vindt zijn oorsprong in de industriële revolutie, waar schaalvergroting en kostenefficiëntie centraal stonden. Dit zien we nog steeds terug in de manier waarop we werken met budgetten, meerjarige projecties, KPI’s en ‘checks & balances’. We focussen erg op standaardisering en een nul-fout-cultuur, en vinden afwijkingen van de standaard inefficiënt en risicovol. Dat bepaalt ook onze houding jegens innovatie en experimenteren. Daarnaast zijn we gewend aan lineair denken en plannen: van A naar B. Maar dat sluit niet meer aan bij de dynamische, complexe en emergente wereld van nu. De realiteit is dat je waarschijnlijk eindigt bij C of D. Door vast te houden aan lineair denken (om “B” te bereiken), creëer je als organisatie dus eigenlijk je eigen ‘muizenval’.”
Wat is het alternatief?
“Organiseer jezelf voor aanpassingsvermogen in plaats van voor “zo efficiënt mogelijk leveren wat je altijd gedaan hebt”. Kijk met een dynamische, systemische bril om je heen en sta open voor wat er gebeurt, zowel extern als intern, inclusief fouten en afwijkingen. Zie ze als kansen voor leren en innovatie. Besef dat het continuïteitsrisico van overmatige risicoreductie groter is dan het risico van risico’s nemen, en richt je management, toezicht- en governanceprocessen daarop in. Alleen dan kun je die muizenval ontlopen. Doe je dat niet, dan is een crisis slechts een kwestie van tijd.”
Hoe doe je dat?
Jheroen lacht: “Laten we eerlijk zijn: termen als complexiteit en onzekerheid worden in de boardroom zelden gewaardeerd! Complexiteit vreet hersencapaciteit, en die hebben we als bestuurders en toezichthouders doorgaans al hard nodig voor de uitdagingen van alledag. Maar de werkelijkheid ís gewoon complex en ambigu. Het forceert ons als leiders en toezichthouders te onderkennen dat we de antwoorden niet hebben op wat er om ons heen gebeurt. De meeste CEO’s én commissarissen vinden het onprettig om dit onder ogen te zien, omdat het je dwingt de camera op jezelf te richten, en dat is per definitie oncomfortabel. Wat je dan nodig hebt is tijd, aandacht, nieuwsgierigheid en een beetje lef. En: wees je als toezichthouder bewust van de wisselwerking met het bestuur: Als jij als commissaris geen ruimte biedt voor deze ambiguïteit, dan zal je bestuur ook niet die omslag maken naar een dynamisch en adaptief werkmodel. En dan blokkeer je in feite de veranderingen in de organisatie die nu nodig zijn. Je kunt als toezichthouder een enorm waardevolle bijdrage leveren aan het aanpassingsvermogen van een organisatie!”
Wat vraagt dit dan van mensen?
“Het begint met je kwetsbaar op te stellen en onzekerheden te erkennen, zowel als individu als in teamverband. Dat is waar leiderschap in de 21e eeuw over gaat. Als we het daar niet over hebben, kunnen we niet omgaan met de ontwrichting van deze tijd. Gezien je verantwoordelijkheid voor alle stakeholders – van klanten tot aandeelhouders tot het milieu - is het essentieel om hiermee aan de slag te gaan. Verder heb je ook een design-mindset nodig: “Dan bedoel ik niet een creatieve aanpak voor productontwerp, maar het creëren van nieuwe mogelijkheden en het heruitvinden van je organisatie. Dat gaat om het omarmen van verandering en het stellen van verkennende vragen. Dat is totaal anders dan klassiek projectmanagement, dat zich richt op efficiëntie en transformatie naar een nieuwe status quo.”
Wat is dan een goede verkennende vraag?
“Een hoe-vraag! Verleg je aandacht van ‘wat’, naar ‘hoe’. ‘Hoe kunnen we de gewenste uitkomst voor onze klant of de samenleving realiseren?’ Deze vraag triggert een creërende mindset, die je kunt koppelen aan je purpose en kerncompetenties. Dat is een goed begin om jezelf opnieuw uit te vinden. Dit soort denken is vaak goed ontwikkeld bij de afdeling productontwikkeling, maar niet in de boardroom. We hebben meer bestuurders en toezichthouders nodig met een exploratieve en creërende mindset, en een boardroomcultuur waarin ruimte is voor complexiteit en onzekerheid. Waar ruimte is om te ontdekken en zelfs tot heruitvinden.”
