Alumni Marco en Elozona in gesprek over toezichthouden op de eilanden en de overheid als aandeelhouder & strategische partner tegelijk.
Marco van de Kreeke en Elozona Ochu kennen elkaar niet, maar hebben meer gemeen dan ze wisten: Ze volgden beiden de leergang voor commissarissen bij EGI, én ze zijn beiden toezichthouder van een overzeese staatsdeelneming: Marco is voorzitter van de Raad van Commissarissen van het vliegveld van Bonaire, Elozona is voorzitter van de Raad van Commissarissen van Saba Electric Company en vicevoorzitter van de Raad van Commissarissen van de Sint Eustatius Utility Company.
Informele contacten
Toezichthouden op bedrijven op de eilanden is anders dan toezichthouden in Nederland, al is het alleen maar in verband met de schaalgrootte. Elozona licht toe: “Op de eilanden is de maatschappij kleiner, waardoor men elkaar de hele tijd tegenkomt. Niet alleen in functie, maar ook in de supermarkt, bij de bakker of in lokale restaurants. Dat betekent dat er veel informeel contact tussen de stakeholders is. En als je er niet woont, mis je die uitwisseling van informatie. Je hoort dus heel veel níet, totdat je er bent.”
Marco vult aan: “Dat herken ik volledig. Tegelijkertijd kan ik me ook voorstellen dat het veel moeilijker is voor iemand die permanent op de eilanden woont. Een collega van mij woont op Aruba, en hij krijgt veel meer input – informeel, op straat, waar dan ook. Iedereen heeft een mening en weet hem te vinden. Ik weet dat hij wel eens worstelt met dat van zich af te houden, of te filteren. Voor mij is het juist perfect dat ik in Nederland woon, maar wel een aantal keer per jaar op bezoek ga en me op dat moment intensief onderdompel in het netwerk.”
Intensiteit van contact
Marco's contact met de RvC was heel anders toen hij nog directeur van Groningen Airport Eelde was. “Een groot verschil zit in de intensiteit van het contact. Destijds was de RvC toch een vrij onzichtbaar orgaan dat op afstand toezicht hield op de directie. Ik sprak hen als directeur 4x per jaar voor 2 uur en dat was het min of meer. Vergelijk dat maar met hoe ik nu zelf optreed. Als ik op Bonaire ben, ben ik heel erg betrokken, voer ik veel gesprekken, en ben ik echt van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat bezig.”
Ook Elozona reist gemiddeld drie keer per jaar af. “Dat is elke keer een meerdaags bezoek, inclusief een gesprek met de aandeelhouder. Daarnaast spreek ik maandelijks met de CEO om te zorgen dat ik beter op de hoogte blijf van wat er allemaal speelt in de organisatie en op het eiland.”
Publiek en politiek belang
Zowel het vliegveld als de utiliteitsbedrijven zijn staatsdeelnemingen, wat een bijzondere dynamiek met zich meebrengt, omdat ze het publieke belang moeten dienen. Elozona legt uit: Dat vraagt om een zeer brede stakeholderbenadering en dat stuurt je strategische bewegingsvrijheid. Bij de utiliteitsbedrijven hebben we daarnaast te maken met gereguleerde omzet en tarieven. Dat beïnvloedt de bedrijfsvoering en het beschikbare budget in de organisatie voor bepaalde investeringen of salariëring van topfuncties.
Als toezichthouders hebben zij contact met de aandeelhouder, en dat is bij een staatsdeelneming vaak een gesprek met een of meer vertegenwoordigers van een openbaar lichaam. Marco: “Op Bonaire is dat het voltallige bestuurscollege, wat tegelijkertijd onze strategische partner is. We zijn erg van elkaar afhankelijk: het eiland kan immers niks zonder luchthaven. Andersom moeten wij volgen wat er op het eiland gebeurt. De gesprekken die we met het college voeren zijn dus heel erg inhoudelijk en we ontwikkelen eigenlijk hand in hand.
Op Saba en Sint-Eustatius vormt die afhankelijkheid soms best een uitdaging, vindt Elozona. “Dat is vanwege het politieke aspect. Overheidsdeelnemingen zijn bijvoorbeeld aan zet om de duurzame ambities van de overheid te realiseren. Andersom hebben operationele zaken zoals een spanningsonderbreking (stroomuitval) direct tot gevolg dat de politiek daar op wordt aangesproken.”
Capaciteit en lokaliteit
Marco beaamt dat er culturele verschillen zijn tussen Nederland en Bonaire, maar heeft daar zelf weinig last van, mede omdat hij er zelf heeft gewoond. “Ik denk dat het hiërarchisch denken en handelen op de eilanden wat sterker is dan in Nederland. Dat kan soms schuren met het stereotype pragmatisme of eigengereidheid van een Nederlandse manager of bestuurder. En je hebt natuurlijk te maken met de informele cultuur van een kleine maatschappij, waarin iedereen op elkaars lip zit.”
“Ik zie ook een sterke wens om lokale mensen aan te stellen,” vult Elozona aan, “dat is begrijpelijk, en relevant, maar levert tegelijkertijd spanning op. Op de kleinere eilanden is de spoeling van de meest geschikte mensen dunner, maar ligt het aanstellen van een ander eiland of land ook gevoelig. Dat is dus voortdurend zoeken naar de juiste balans tussen capaciteit en lokaliteit.”
Bandbreedte en beleving
Elozona rondde de leergang in 2023 af: “Voor mij heeft het een hoop handvatten en praktische informatie opgeleverd over leidinggeven aan een grotere profit-organisatie, waar ik tot dusver nog weinig ervaring mee had. Maar vooral ook inzicht in de bandbreedte van toezichthouden en hoe belangrijk het is dat je met je team goed nadenkt over hoe je de rol wilt invullen. Marco blikt wat verder terug, aangezien hij deelnam in 2016. “Ik wist het een en ander vanuit mijn ervaring met de RvC van Eelde, maar de opleiding heeft me veel bewuster gemaakt van hoe ik die rol zelf beleef en moet invullen. Ook wordt er echt ingehamerd: dit is een grote verantwoordelijkheid en die moet je serieus nemen.”
Nose in, fingers out
Gevraagd naar een wijze les voor toekomstige commissarissen, blijken de twee alumni eensgezind: blijf als toezichthouder in je rol. Marco: “Ga in gesprek, zoek naar een oplossingsrichting en geef advies, maar zeg niet hoe de directeur zijn werk moet doen.” Elozona sluit aan, en af, met een credo uit de leergang: ‘Nose in, fingers out’. “Snap wat er gebeurt in de organisatie en op het speelveld, maar ga niet op de stoel van de directeur zitten.”
