Marry de Gaay Fortman is partner en advocaat governance bij Houthoff en expert op het gebied van bestuur, toezicht én maatschappelijke vraagstukken. Ze combineert haar advocatenpraktijk met non-executive bestuursrollen, onder meer als president-commissaris bij Conclusion Group en voorzitter van de raad van toezicht bij IDFA. Daarnaast is ze sinds 2025 dagvoorzitter en docent in de leergang voor commissarissen en toezichthouders van het Erasmus Governance Instituut.
Je hebt recent voor het eerst een module geleid. Hoe was dat?
“Dat was echt ontzettend leuk. Ik kreeg enorm veel energie van de dynamiek en bonding in die groep. Het bevestigt voor mij dat deze mensen echte teamspelers zijn en dat ze geschikt zijn voor een toezichtsrol. Die willen niet alleen maar een vergadering inlopen met hun stukken: zij willen betekenisvol zijn, voor hun organisatie en voor elkaar gaan staan, in staat zijn om moeilijke stappen te zetten én kunnen bonden in een team van commissarissen.”
Is ‘kunnen bonden’ een voorwaarde om een goede commissaris te kunnen zijn?
“Ja dat denk ik wel. Wat interessant is, is dat de wet praat over ‘de raad’ als één geheel, ook wat betreft de bevoegdheden die zijn vastgelegd. Dat betekent dus dat je als één geheel moet functioneren, bij voorkeur met one tone, one voice. Je hoeft niet allemaal alles te kunnen, maar je moet elkaar wel aanvullen en vertrouwen. Je hebt elkaar nodig, op die manier wordt de raad sterker dan de som der delen.
Kan die bonding niet ook een valkuil zijn?
“Uiteraard, je moet ‘group think’ voorkomen. Je moet je alsnog allemaal intrinsiek verantwoordelijk voelen voor het belang van de onderneming. Het gaat mij om professionele bonding: elkaar leren kennen op een manier dat je wéét wat je aan elkaar hebt, zeker als het er op aankomt.”
Hoe zorg je voor bonding als je elkaar maar een paar keer per jaar treft?
“Je hebt natuurlijk verschillende soorten organisaties. Bij grote ondernemingen zie je vaak dat ‘strategische heidagen’ standaard in de jaaragenda worden opgenomen. Maar ook voor kleinere organisaties is het echt nuttig om op gezette tijden meer tijd met elkaar door te brengen, buiten de vergaderingen om: Er is minder afleiding van het gewone leven, je hoort nog eens wat verhalen en je krijgt een ander soort aansluiting bij elkaar. Dat helpt later bij zaken die lastig zijn: dan kun je dingen beter plaatsen.”
“Kijk, het basisuitgangspunt van toezichthouden is het vertrouwen dat je in een directie hebt. Daarom ga je ook niet op de stoel van de directie zitten. Toezichthouden kún je alleen op basis van stukken doen, maar daar komt ook gevoel en betrokkenheid bij kijken. En die bouw je minder op tijdens het vergaderen. Je doet jezelf en de raad te kort als je niet in die relaties investeert: ik vind dat echt vrij schraal.”
Marry schreef in 2019 het boekje ‘Verdrink geen dooie eend’ over haar carrière als advocaat-partner en commissaris. De belangrijkste lessen: verspil geen energie aan negatieve situaties of dwarsliggers – ‘dooie eenden’ – en onderschat nooit de kracht van beminnelijkheid.
Kun je de dooie eend ook op toezicht toepassen?
'Als commissaris houd je toezicht op hoe het gaat'. Daarin moet je uitkijken dat je niet te veel negatieve energie kwijtraakt aan zaken waar je geen invloed op hebt, of die al voorbij zijn: Verdrink die dooie eend niet. Gedraag je verder niet als dooie eend: Kijk en luister eerst heel goed, zorg dat je niet te snel, of te fel reageert, want dan kunnen scheurtjes ontstaan in de relatie met de directie. Zorg tot slot dat je de dooie eend ook herkent: Bedenk, als iemand heel persoonlijk of emotioneel wordt: ‘wat betekent dit? Waarom doe hij of zij dit?’. Dan komt het aan op de vaardigheden die we veel aandacht geven in de leergang: hoe voer je het lastige gesprek en hoe zorg je dat het niet persoonlijk wordt of escaleert? Richt je op de échte dingen, en laat je niet iedere keer afleiden door zaken die negativiteit oproepen. En don’t rub it in: dat is niet functioneel.”
Welk moment was bepalend in jouw eigen vorming als commissaris?
“Ik heb weleens meegemaakt dat twee anderen zó botsten dat het leek alsof ze elkaar in de zandbak aanvielen met schepjes. Ik heb toen gezegd dat ik dat niet oké vond en dat ik wilde schorsen, om uit te zoeken wat er aan de hand was. Dat was best spannend, want ik was niet de voorzitter, die daar in feite de verantwoordelijkheid en de middelen voor had. Maar ik ben blij dat ik het heb gedaan, want ik bleef daarmee heel dicht bij mijn eigen waarden als mens en als commissaris. Dat was leerzaam en sterkte me om op andere momenten onafhankelijk en zuiver bij mijn toezichtstaak te blijven. Bijvoorbeeld in situaties waarin ik aanvoelde dat de besluitvorming eigenlijk een andere agenda diende.”
In hoeverre is persoonlijk leiderschap verbonden met professioneel gedrag?
“Als commissaris moet je jezelf en je ego kunnen wegcijferen, vanwege de belangen waar je voor staat. Maar dat ego zit soms in de weg om dienstbaar te zijn aan het grotere geheel. Persoonlijk leiderschap betekent dat je dat kunt overstijgen. Dat je in rust het grotere geheel in goede banen kunt leiden. Hiervoor is ook zelfreflectie nodig. ”
Wat is de rol van bedrijfscultuur bij good governance?
“Cultuur is ontzettend belangrijk, maar misschien wel het moeilijkste om te bevatten. Als commissaris moet je in je werkgeversrol niet alleen het bestuurlijke niveau beoordelen, maar ook de lagen daaronder bespreken: een vlootschouw doen. Want dan krijg je echt een goed gevoel voor hoe die organisatie eruitziet en werkt, en wat de bedrijfscultuur is. Daarbij is het essentieel dat je bepaalde signalen oppikt en bespreekbaar maakt.”
Hoe leer je dat dan?
“Dit staat centraal in onze module ‘Inzicht in goed toezicht’. De deelnemers leren door het analyseren van een casus. Ze bekijken eerst hoe bestuur, toezicht en verantwoordelijkheid zijn geregeld, en of dat klopt en effectief is. Een groot deel van de analyse gaat echter over good governance: Waarom gaan dingen niet goed, welke signalen waren er wat kun je daarvan leren? Die onderzoekshouding is belangrijk. Soms zijn het duidelijke ‘red flags’, maar vaak zijn het kleinere dingen die je moet leren herkennen: luister naar wat níet gezegd wordt, en laat je onderbuikgevoel meespelen. Je empathisch vermogen is hierbij belangrijk. Kijk voorbij de blauwe, cijfermatige elementen en verplaats je in anderen, voel aan hoe het gesteld is met het welzijn en de waarden van de mensen in die organisatie.”
Wat voor soort commissaris heb jij graag naast je?
“Ik voel me prettig als ik in een raad kan bouwen op een ‘safe pair of hands’. Iemand die altijd verantwoordelijkheid zal nemen als het erop aankomt en die je het gevoel geeft dat je er niet alleen voor staat. Het liefst iemand die financieel vakkundig is, en die ook een heel sterk moreel kompas heeft. En natuurlijk ook gewoon een leuk mens, een professioneel maatje.”
