Je kunt nooit ‘te veel’ aan je werkgeverstaak doen
Interview met Monika Milz
Monika Milz is spreker in de leergang voor commissarissen van het Erasmus Governance Instituut. Ze geeft masterclasses over de werkgeversrol van de Raad van Commissarissen en Raad van Toezicht, een onderwerp waar ze zelf decennialange ervaring in heeft opgebouwd. Ze werkte in directiefuncties bij ABN Amro en Rabobank, en toezichtfuncties bij onder meer Handelsveem Beheer, Arbo Unie, Parnassia Groep, De Volksbank, Green Deal Board, Stichting Spoorwegmuseum en de Hogeschool en Universiteit van Amsterdam.
Milz heeft een missie, een rode draad die door haar werk loopt: het creëren van meer bewustwording van het feit dat ‘mens en werk’-vraagstukken strategische vraagstukken zijn, die een vaste plek op de agenda van zowel bestuur als toezichthouder verdienen.
“In veel organisaties is HR- of personeelsbeleid en -ontwikkeling nog onvoldoende onderdeel van de strategische agenda en prioriteiten van de organisatie. Dat zie je bijvoorbeeld aan het feit dat een hoofd P&O of HR-manager niet onderdeel van het bestuur is, en in sommige gevallen zelfs rapporteert aan de CFO. Dat is vaak heel significant voor de positie van het onderwerp ‘mens en werk’. Gelukkig is dat wel aan het veranderen. Tegelijkertijd heb ik de indruk dat het onderwerp mens en arbeid nog weinig manifest is op de agenda van menig Raad van Commissarissen of Toezicht. Bij die paar vergaderingen per jaar staat eigenlijk vooral de financiële audit standaard op de agenda.”
Hoe komt dat?
“Nou, er worden nog te weinig mensen geselecteerd voor een toezichthoudende rol op basis van hun know-how op het gebied van HR of management development. Gelukkig is dat wel aan het veranderen, zie ik aan de voorbijkomende vacatures. Maar het kan nog veel beter.”
Wat zijn de belemmeringen, denk je?
“Dit gaat over gedrag, en vereist reflectie, en dat is een ander – en vaak moeilijker - gesprek dan over enen of nullen… bij veel bestuurders en toezichthouders ligt de focus vaker op meetbaar, financieel resultaat.”
Hoe heb je dat in je eigen loopbaan ervaren?
“Ik heb in mijn leven op allerlei verschillende posities gewerkt, als HR-manager, bestuurder en toezichthouder, en altijd gehamerd op het belang van goed personeelsbeleid en management development. En weet je: de grootste weerstand kwam vaak van directe collega’s! Dan werd er tegengesputterd dat het zo’n vaart niet zou lopen, of los stond van resultaat. Soms was het verzet ook meer indirect: dan viel het onderwerp bijvoorbeeld steevast van de agenda.”
Hoe verander je dat?
“Onze visie is dat er een professionaliseringslag nodig is, en dat is natuurlijk waar we onder meer met de leergang en de masterclasses van EGI aan werken. Het gaat erom dat de toezichthouders en bestuurder(s) hun taken rondom goed werkgeverschap goed organiseren. Dat betekent ook dat een Raad van Commissarissen of Toezicht eerst zelf het gesprek moet voeren over de eigen opvatting van die taken.”
Die taken zijn toch al formeel vastgelegd?
“Jawel: de toezichthouder moet proactief bijdragen aan de kwaliteit en continuïteit van de organisatie. In de smalle, primaire vorm van de werkgeversrol gaat het dan vooral over de zorgen voor de individuele bestuurder, het team aan de top en de zorgen voor het eigen team van commissarissen of toezichthouders. Maar de brede werkgeversrol omvat ook het toezicht houden op het ontwikkelen van talent en het toezicht houden op de organisatie als werkgever in de meest brede zin.”
Wat heeft een toezichthouder nodig om dat te kunnen doen?
“Allereerst bewustzijn van het feit hoe belangrijk dit is en dat je als toezichthouder de regie moet nemen. De werkgeversrol van de interne toezichthouder is een omvangrijke taak, dus het vergt aandacht en toewijding, voorbereiding en verdieping. En dat niet alleen: je moet je echt realiseren dat je een rolmodel bent. Want hoe kan je een bestuurder kritisch aanspreken op gedrag en goed werkgeverschap als je zelf niet het goede voorbeeld geeft? Wat je van je bestuurder vraagt moet je zelf ook laten zien.”
Die werkgeversrol betekent dus: (zelf) in actie komen….
“Inderdaad. En als je dat nog niet kan, bepaalde vakkennis mist, of “once the going gets tough”: roep de hulp van professionals in.”
Ze voegt toe: “In mijn ervaring zijn vrouwen zorgzamer, en dat is een belangrijke eigenschap van een goede toezichthouder: proactief bijdragen aan de continuïteit van de organisatie. Want als je ook de in toekomst wilt blijven functioneren als organisatie, en een maatschappelijke bijdrage wilt leveren, moet je nú zicht hebben op een juist beleid en uitvoering van leiderschapsontwikkeling. Wie zijn potentiële opvolgers, en hoe worden zij klaargestoomd voor de volgende stap?”
Opbouwend kritische vragen stellen dus?
“Precies. Daar houd ik van: zorgen dat we de reflectie op dit onderwerp aanjagen. Ik stel in de EGI-masterclass dan ook graag deze kritische vraag aan mijn deelnemers: hoeveel uur besteed jij in de Raad van Commissarissen of Toezicht aan het onderbouwen van de financiële planning? En wat zou er gebeuren als je nét zoveel tijd besteedt aan het onderwerp leiderschap? Dat zet mensen aan het denken.”