Het werk van kenniswerkers verandert voortdurend. Nieuwe technologieën zoals AI zullen ook nog gaan zorgen voor de nodige veranderingen in de nabije toekomst. Wat betekent dit voor werkgeluk? Door wijzigingen in zekerheid en vrijheden kunnen er stressvolle situatie ontstaan. Hoe kun je daarmee omgaan? Hoe kan je dit omzetten in een positieve flow? In dit artikel belicht Arjan van Dam deze vragen vanuit de arbeidspsychologie en vertaalt ze vervolgens naar de praktijk van alledag.
Het werkstress-model
Naar werkstress is veel onderzoek gedaan. Robert Karasek kwam in 1979 met een invloedrijk model, zie hiernaast. Dit model gaat ervan uit dat als de werkomgeving voldoende regelmogelijkheden biedt en genoeg van een medewerker vraagt, er een functie ontstaat waarin de medewerker zich kan ontplooien en gemotiveerd zal zijn. Wat betekent dit nu in de praktijk van alledag? Volgens Karasek zal iemand meer werkstress gaan ervaren als zijn omgeving hem minder sturingsmogelijkheden biedt. Bijvoorbeeld als je werk binnen een bepaalde tijd klaar moet zijn, wat te kort is om het de kwaliteit te geven die je wilt. Als je het model goed bekijkt dan is de hoeveelheid controle (regelmogelijkheden) die iemand over zijn werk heeft belangrijker dan de hoeveelheid werk die iemand moet doen. Anders gezegd, medewerkers krijgen vooral stress als ze weinig controle over hun werk hebben.
Het WEB-model
Een later model over werkbelasting en welzijn van medewerkers is het WEB (Werkstressoren en Energiebronnen Model). Dit model is in 2001 ontwikkeld door Demerouti, Bakker en collega’s. De uitgangspunten van het WEB-model zijn dat er in elke werkomgeving potentiële stressoren en energiebronnen zijn. In elke werkomgeving is er enerzijds een proces dat de gezondheid en het welbevinden ondermijnt, terwijl er tegelijkertijd een proces is dat bevlogenheid vergroot. Energiebronnen en persoonlijke hulpbronnen beschermen tegen de negatieve gevolgen van werkstressoren. Hoe meer energiebronnen iemand in zijn werk heeft (zoals positieve steun en feedback), des te bevlogener en gemotiveerder hij is.
De stressoren voor een kenniswerker zullen jou niet onbekend in de oren klinken. Mentaal wordt een groot beroep op je gedaan. Zo moet je veel informatie in korte tijd verwerken en heb je vaak te maken met complexe zaken. Andere stressoren zijn bijvoorbeeld hoge werkdruk, conflicten of een werk-privé-disbalans. Energiebronnen kunnen het negatieve effect van de stressoren verlichten. Zo kan de al eerder beschreven sturingsmogelijkheid, ook wel autonomie genoemd, een energiebron zijn. Iemand die zelf zijn dag kan indelen en daardoor bijvoorbeeld eerst de kinderen naar school kan brengen, put daar energie uit. Andere energiebronnen zijn ontwikkelingsmogelijkheden, steun van collega’s en leidinggevenden, mee kunnen denken met veranderingen en feedback op het functioneren.
Wat kun je hiermee als kenniswerker?
De autonomie in het werk is bij kenniswerkers vaak al hoger dan bij andere beroepen. Hoewel deze bij veranderingen tijdelijk als verlaagd kunnen worden ervaren. De winst is te halen uit meer onderlinge ondersteuning. Hoe zorgt je ervoor dat je als medewerker van een grotere organisatie voldoende toekomt aan collegiale uitwisseling? Is er voldoende tijd voor een praatje over dagelijkse zaken, worden casussen besproken, neem je werk van elkaar over in drukke tijden? Hoeveel tijd is er ingeruimd voor coaching door de leidinggevende? Ervaar je werkelijk steun? Wat heb je nodig om meer steun te ervaren? Wanneer ervaar je je serieus genomen als het om inspraak gaat? Voor zelfstandige ligt sociale steun iets ingewikkelder. Omdat er geen (groot) team is, zal de samenwerking moeten worden opgezocht. Dit kan bijvoorbeeld door regelmatige intervisiebijeenkomsten met andere ondernemers of een supervisor om lastige casussen mee te bespreken.
Een andere belangrijke energiebron is ontplooiing. Als we ontwikkelen, ervaren we onszelf steeds opnieuw als meer competent. Groei bevredigt. Wanneer heb je voor het laatst een nieuwe techniek toegepast? Wanneer heb je je werkwijze aangepast? Wat wil je nog leren? Een mooi moment om dieper in te gaan op het stressverlagende effect van een leergerichte houding.
Leren of presteren
Het functioneren van zelfstandigen en medewerkers in organisaties is mede afhankelijk van hun doeloriëntatie. Het belangrijkste onderscheid is dat mensen meer prestatiedoel- of meer leerdoelgericht zijn. Wanneer mensen meer prestatiedoelgericht zijn, zijn ze vooral bezig te laten zien wat ze kunnen. Mensen die meer leerdoelgericht zijn, zijn vooral bezig met zichzelf te ontwikkelen. De doeloriëntatie van mensen heeft invloed op hun werkprestaties, samenwerking met anderen, tevredenheid met het werk en de gerichtheid op cliënten. Een leerdoeloriëntatie heeft ook een positieve invloed op je welbevinden, terwijl dit bij een prestatiedoeloriëntatie minder het geval is. Beide dimensies staan overigens los van elkaar. Zo kan bijvoorbeeld iemand die sterk prestatiegericht is, ook sterk leergericht zijn. Vaak is echter een van de twee oriëntaties opvallender aanwezig. In de tabel hieronder vind je een aantal voorbeelden van de verschillen tussen prestatiegericht en leerdoelgericht.
Downloads
Dit artikel helemaal uitlezen kan via de gratis download.
- Meer informatie
Dit artikel is geschreven door dr. Arjan van Dam, Arbeidspsycholoog en trainer. Arjan schreef het boek De Kunst van het Falen en promoveerde in 2020 op de relatie tussen de soorten doelen die mensen zichzelf stellen en hun welbevinden. Daarnaast geeft hij trainingen en individuele coachingstrajecten op het gebied van persoonlijke effectiviteit. Meer lezen over hoe verandering invloed heeft op ons geluk? Verdiep je dan eens in Executive Program 'De Betekenis van Rijkdom' van de Erasmus Universiteit.
- Gerelateerde content
