Gedeelde welvaart door gedeelde verantwoordelijkheid

Wat versta je onder mensgericht ondernemen?

'Als eerste komt bij mij boven dat de onderneming draait om de mens, niet om de winst. De bedrijfsvoering zou erop gericht moeten zijn dat mensen een hoger welzijnsniveau bereiken. Het gaat er om de prioriteiten om te draaien. Onder invloed van het neoliberale denken zijn we de winst voorop gaan stellen. Deze wordt mede gerealiseerd door mensen, die louter worden benut als de productiefactor arbeid. Denkend vanuit mensgericht ondernemen is het zo dat de onderneming een verantwoordelijkheid heeft voor het welzijn van alle belanghebbenden. Dit houdt in dat de organisatie zich zou moeten inzetten om hun leven beter te maken, en niet slechter.'

Is dat te verenigen met het winststreven van organisaties?

'Voor deze omgedraaide prioritering, dus de mens boven de winst stellen, zal af en toe geld opgeofferd of uitgegeven moeten worden. Het korte antwoord is dus ontkennend. Tegelijkertijd is winst nodig voor de organisatiecontinuïteit. Het is vooral de vraag hoe je winst nastreeft. Meer aandacht voor de mens als mens kan goed samengaan met winst, die dan wel lager is. Het is daarbij goed om te beseffen dat de retoriek van maximale winst impliceert dat je voorbijgaat aan andere belangen. Daarmee maak je ondernemen tot een zero-sum game. Als jij namelijk het maximale nastreeft, kun je geen opbrengsten aan anderen gunnen.'

"Streef jij het maximale na? Dan gun je een ander niets."

Is het niet zo dat ondernemen per definitie een zero-sum game is?

'Dat kan het dus wel zijn, maar het hoeft zeker niet. Het lijkt mij verhelderend om onderscheid te maken tussen de productie- en verdelingskant. Aan de productieve kant van ondernemen is de zero-sum zeker geen noodzakelijke en ook geen wenselijke uitkomst. Het gaat er juist om dat je samen werkt aan het gemeenschappelijke belang. Daarvoor is het wel belangrijk hoe je de opbrengsten verdeelt. Hoe je verdeelt, draagt namelijk bij aan hoe je produceert. Verdeel je beter dan leidt dat tot een hogere tevredenheid bij belanghebbenden wat de productiviteit ten goede zal komen. Medewerkers ontwikkelen door een eerlijke verdeling intrinsieke motivatie om aan de organisatie en haar doelen bij te dragen. Die verdeling laat namelijk zien dat er aandacht is voor hen als mens. Eigenaarschap en verantwoordelijkheid voelen voor het geheel gaan hand in hand. Je kunt alleen verantwoordelijkheid nemen als je inderdaad onderdeel uitmaakt van en meedeelt in het grotere geheel.'

Wat is volgens jou een voorwaarde om te komen tot die gedeelde verantwoordelijkheid?

'Je zult daarvoor in je belangenafweging alle relevante belanghebbenden mee moeten nemen. Vertegenwoordiging is daarvoor een vereiste. Het gaat dan over de ondernemingsraad waar medewerkers in vertegenwoordigd zijn, maar ook over inspraak door klanten en ‘buren’ van de organisatie. Naast die vertegenwoordiging maakt de organisatiecultuur uit. De waarden over de gedeelde verantwoordelijkheid moeten geïnternaliseerd worden. Het gaat niet alleen om mooie structuren, maar ook om het creëren van een cultuur waarin er voor iedereen plek is en waar iedereen wordt gewaardeerd voor zijn bijdrage.'

Zie je daarin ook nog leidende actoren?

'Het lijkt mij dat de leiders en topmanagers niet altijd de aangewezen personen zijn om dit te bewerkstelligen. Het kan in de gemeenschap invulling krijgen. Tegelijkertijd geeft de zichtbaarheid en invloed van hogere leidinggevenden hen wel een grotere verantwoordelijkheid om de organisatiewaarden uit te leven om ze in de cultuur verweven te krijgen. Als je alleen van onderaf mensgericht ondernemen wilt invoeren, dan zal het uiteindelijk niet werken.'

"Alleen via bottom-up mensgericht ondernemen werkt niet."

Als je deze thematiek koppelt aan waardigheid, het onderwerp waarop je bent gepromoveerd, welke verbanden zie je dan?

'De menselijke waardigheid is de motivatie achter de wens om mensgericht te zijn. Op basis van de waardigheid kan je namelijk stellen dat mensen meer zijn dan een productiefactor. Je wordt dan opgeroepen om aandacht te hebben voor de mens als mens. Sterker nog, daar heb je een morele verantwoordelijkheid voor.'

Mensgericht ondernemen krijgt gaandeweg meer aandacht. Is het iets nieuws? Of zie je op basis van je historische onderzoek al eerder soortgelijke initiatieven?

'De huidige aandacht voor mensgericht ondernemen lijkt vooral voort te komen uit de wens om de sterke neoliberale benadering van ondernemen te corrigeren, waarin het alleen ging om het verdienen van geld. Nu willen we terug naar oudere tradities, zoals het Rijnlands organiseren. Ook bij Udemans (17e eeuwse theoloog) lees je over ondernemen vanuit wederzijdse verantwoordelijkheid. De leider heeft de verantwoordelijkheid ten opzichte van medewerkers en de maatschappij. Medewerkers hebben op hun beurt de verantwoordelijkheid om hun taak goed uit te voeren in het belang van de organisatie.'

Bijdragen aan het geheel

'Udemans richtte zich op de zeevaart, want hij diende als predikant in de Zeeuwse havenstad Zierikzee. In zijn boeken roept hij matrozen ertoe op om hun werk goed te doen. De schippers en stuurmannen, de managers van het schip, zijn volgens hem verantwoordelijk voor het geheel. Wordt tijdens een verre reis het schip in het buitenland verkocht dan is de schipper er verantwoordelijk voor dat de bemanning veilig in de thuishaven komt. Dit moet tevens op kosten en onder verantwoordelijkheid van de schipper worden gerealiseerd. In deze oudere tradities zie je sterke aandacht voor het gemenebest (commonwealth). Aan de gemeenschappelijke welvaart draag je met zijn allen bij. Hierbij heb je verantwoordelijkheid ten opzichte van elkaar en de gemeenschap. Door te zorgen voor de ander kan je bijdragen aan het geheel.'

"Door te zorgen voor de ander draag je bij aan het geheel."

Wat is er nodig om die gerichtheid op het geheel concreet te krijgen binnen de organisatie?

'Daarvoor is in ieder geval meer nodig dan beheersing, of controle (control). Daar heeft Udemans interessante dingen over geschreven. In zijn tijd vertrokken geregeld schepen op een verre reis naar Indië. Schippers kregen in Nederland een lastbrief mee. Daarin stond hun opdracht opgetekend, het fungeerde als een soort governance code. Udemans stelt de vraag hoe het komt dat er, ondanks heldere opdrachtbrieven, misstanden zijn in Oost-Indië. Ligt dat aan de opdrachtbrief of aan iets anders? Zijn conclusie is dat de brief goed is, als de schipper goed is. Is de schipper slecht, dan is de brief ook slecht. Het gaat dus over het ontwikkelen van deugden naast het inrichten van een structuur.'

Wat is je advies aan leidinggevenden om mensgericht ondernemen concreet invulling te geven?

'Zorg dat je bij de selectie van leidinggevenden op verantwoordelijke posities aandacht hebt voor hun deugdzaamheid. Deugdzame leiders op verantwoordelijke posities kunnen bijdragen aan het gezamenlijke welzijn. Daarvoor is niet alleen technische kunde nodig, juist een goed ontwikkeld karakter is daarvoor van belang.'

Wat nu als de selectie niet grondig genoeg is gedaan, dan wel door te weinig informatie of door te grote haast?

'Er zullen altijd dingen fout gaan, en dan hoeft de bewuste leidinggevende niet direct ondeugdzaam te zijn. Ruimte voor vergeving zou er dan ook moeten zijn. Blijkt echter dat er sprake is van structurele misstanden, waarin mensen hun eigenbelang vooropstellen dan moet je als organisatie ook in staat zijn om afscheid te nemen van deze persoon. Naast vertrek uit de organisatie kan je hierbij de optie bespreken of iemand op een positie met kleinere verantwoordelijkheden mogelijk wel tot zijn recht kan komen.'