De weg naar sociaal ondernemen

What's new?

Maatschappelijk ondernemen bestaat al langer, net als sociaal ondernemen. Een nieuw verschijnsel is dat ondernemingen die oorspronkelijk winstgedreven zijn, zich ook met sociaal ondernemen bezig gaan houden (hybridisering). Karen Maas en Carly Relou, schrijvers van het recent verschenen boek ‘Sociaal ondernemen – van ambitie naar meervoudig rendement’, delen hun visie op deze nieuwe ontwikkeling. Vragen die opkomen zijn: ‘Hoe zorg je ervoor dat het personeel meegaat in de visie van het (hybride) bedrijf?’ en ‘Welk groeipotentieel is er voor sociaal ondernemingen?’.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen bestaat al langer, net zoals sociaal ondernemen. In jullie boek beschrijven jullie ook een nieuw verschijnsel: ook ondernemingen die oorspronkelijk winst gedreven zijn, gaan zich met sociaal ondernemen bezighouden (ook wel hybridisering genoemd). Wat betekent dit voor zo’n onderneming?

Carly: 'De hybridiseringstrend laat zien dat sociaal ondernemen steeds normaler wordt. Als je alleen maar maatschappelijke doelen nastreeft, moet je een goed doel worden. Doordat een onderneming altijd aan een financieel doel moet denken en daarnaast een maatschappelijk doel gaat nastreven, wordt deze automatisch hybride. Veel bedrijven doen al aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, maar dan meer als een bijzaak. Ze sponsoren bijvoorbeeld de plaatselijke handbalvereniging, maar dat gaat buiten hun gewone bedrijfsvoering om. Bij Sociaal Ondernemen kijkt het bedrijf specifiek naar aspecten binnen de bedrijfsvoering waarmee ze maatschappelijke impact kunnen hebben.'

Karen: 'MVO is vooral gefocust op het minder slecht doen en sociaal ondernemen is de stap naar daadwerkelijk goed doen. Omdat je niet alles goed kunt doen, moeten hierin keuzes worden gemaakt. Elk bedrijf kan MVO goed invoeren, ook een onderneming als Shell. Ze zullen echter nooit over kunnen gaan op goed sociaal ondernemen, omdat hun activiteiten een intrinsieke negatieve maatschappelijke invloed hebben.'

Het gaat dus vooral om de verandering van hoe je het doet. Maakt het dan ook nog uit hoe je onderneming is opgezet?

Karen: 'Voor bedrijven die zijn begonnen als sociale onderneming is het makkelijk om hieraan vast te houden, maar voor bedrijven die zijn begonnen als financiële onderneming, is de overgang lastiger. DSM is bijvoorbeeld gestart vanuit financieel oogpunt en dan moet alles binnen het bedrijf veranderen om naar een meer sociaal oogpunt te gaan. Anderzijds kwam naar voren dat de vraagstukken waar bedrijven mee worstelen, vergelijkbaar zijn voor sociale en financiële ondernemingen. Beide ondernemingen komen dezelfde uitdagingen tegen. Zo is de invloed van financiers heel groot.'

Carly: 'Wij spraken met een sociaal ondernemer, van wie de investeerder veel meer op de financiën gericht was dan hijzelf, zodat hij daar een middenweg in moest vinden. Ook in financiële bedrijven zie je vaak dat afdelingen terughoudend zijn als het gaat om verandering. Er moet ook financieel rendement behaald worden.'

Hoe zie je de bedrijven dan de keuze maken tussen economisch, financieel en sociaal rendement? Hoe kan de afweging het beste gemaakt worden?

Carly: 'Het is vooral belangrijk om als bedrijf duidelijk te hebben wat de doelstellingen zijn. Triodos wil bijvoorbeeld minimaal 8% financieel rendement hebben en daarbinnen kijken ze dan naar de sociale mogelijkheden.'

Karen: 'Er moet goed worden nagedacht over de financiële ondergrens, anders wordt iedere beslissing erg lastig. Je moet de keuzes kunnen uitgeleggen aan de aandeelhouders, en dan is het fijn om duidelijk te hebben welke grenzen je stelt. We duiden dat nu met verschillende businessmodellen. Het traditionele model stuurt alleen op geld en zorgt ervoor niets te doen dat verboden is. Steeds meer ondernemingen kijken echter naast geld ook naar positieve maatschappelijke impact. Verder heb je de echte sociale onderneming die gericht is op impact, maar heeft winstgevendheid als randvoorwaarde heeft. Er zit een dus groot verschil tussen bedrijven met een vooral financiële doelstelling en die met een vooral maatschappelijke doelstelling.'

We zien dat de missie en visie van bedrijven vaak al veel maatschappelijker zijn geworden.
Wordt dit ook concreet in impact omgezet?

Karen: 'Doordat commissarissen en toezichthouders steeds meer vragen om ook naar de sociale impact te kijken, worden bedrijven steeds meer gedwongen om erover na te denken. Door huidige ontwikkelingen zijn missies steeds maatschappelijker geworden, maar investeerders stellen hier wel vragen bij en willen weten wat de vertaling van de missie echt is. Je ziet dan ook duidelijke verschillen tussen wat bedrijven zeggen dat ze doen, wat ze echt doen en wat de buitenwereld denkt dat ze doen.'

Wat is de rol van leiderschap in de transformatie van een ouderwetse organisatie naar een sociale onderneming?

Carly: 'Leiders zijn vooral bezig met wat er allemaal moet gebeuren, niet met hoe dit dan moet gebeuren. Ze zijn er vooral om te motiveren en inspireren, zodat managers dit zelf kunnen invullen. Bij Vebego proberen de leiders alle onderliggende bedrijven mee krijgen in hun visie. Zij kunnen geen eisen stellen aan die bedrijven, maar ze moedigen ze wel aan om de sociale visie te volgen.'

Karen: 'Precies, een leider inspireert, maar geeft geen garantie tot succes. De managers en mensen op de werkvloer moeten het uitvoeren. Je ziet ook dat bedrijven die het goed doen, vaak een visionaire leider hebben om te inspireren. Dit kan nu een probleem worden bij Unilever: nu Paul Polman weg is, loopt dit bedrijf het risico om terug te gaan naar de meer financiële focus en het duurzaamheidsdenken te vergeten.'

En wat is de rol van de financiers?

Carly/Karen: 'Bij dit soort problemen zie je ook het belang van de financiers van een bedrijf. Je kunt de aandeelhouders niet kiezen en zij kunnen je dwingen om je bedrijf te veranderen. Dit was ook te zien bij EMMA safety shoes, waar een investeerder naar voren kwam die het bedrijf van maatschappelijk naar financieel gericht wilde veranderen.'

Karen: 'Maar naast investeerders zijn ook werknemers van groot belang voor het invullen van de impact van een bedrijf. Het bedrijf moet de werknemers intrinsiek meekrijgen met de visie, onafhankelijk van wat deze visie is.'

Hoe zorg je er dan voor dat het personeel meegaat in de visie van het bedrijf?

Karen: 'Wanneer een bedrijf een bepaalde reputatie opbouwt, trekt dat bedrijf ook een bepaald type mensen aan. Het kan lastig zijn om bestaand personeel mee te krijgen in de visie. Maar als medewerkers niet willen nadenken over impact, kunnen ze vaak beter een andere baan zoeken.'

Carly: 'De veranderingen gaan wel geleidelijk, dus medewerkers hebben wel de tijd om zich aan te passen aan de nieuwe visie.'

Karen: 'Je moet dus investeren in draagvlak, en de mensen die na verloop van tijd nog steeds niet meedoen, zullen vanzelf vertrekken. Dat zie je bijvoorbeeld ook met digitale innovaties.'

In jullie boek richten jullie je ook op het meten van impactprestaties en eventuele daaraan verbonden beloningsprikkels. Maar werken zulke prikkels intrinsieke motivatie niet tegen?

Karen: 'Vaak nemen externe prikkels inderdaad de intrinsieke motivatie weg. Dat is ook de reden dat veel sociale ondernemers geen variabele beloningen hebben. Binnen dit ondernemingsmodel moet dus alles met elkaar in lijn zijn. Idealiter hoop je dat er veel minder controle nodig is, en dat mensen zich vanuit hun eigen kracht ontwikkelen.'

Carly: 'Maar voor andere bedrijven kan het ook heel erg helpen om bepaalde doelstellingen te hebben, zodat de werknemers ook duidelijk voor zich hebben dat het niet alleen om financiële prestaties gaat. Hiermee stimuleer je de werknemers om hierover na te denken.'

Karen: 'Dat is nu ook veel te zien bij banken, waar meer wordt gestuurd op maatschappelijk belang. Medewerkers worden echter nog steeds beoordeeld op hoeveel klanten ze aanbrengen, maar dat schuurt met elkaar. Je ziet hier dan goed dat bedrijven in alle opzichten moeten veranderen om echt te kunnen verschuiven. Veel bedrijven zitten nog steeds midden in deze uitdaging.'

Carly: 'En dan is ook nog de vraag hoe je sociale impact eigenlijk monitort, dit is een stuk lastiger dan financiële prestaties. Een basismeting hiervoor is bijvoorbeeld de tevredenheid van werknemers, maar verder zijn er weinig goede voorbeelden te bedenken van sociale impact metingen die bedrijven al structureel bijhouden.'

Karen: 'Als een bedrijf vooral ‘iets minder slecht’ doet, wordt het ook erg vaag om te meten wat de impact is. De vraag is echt welk verschil het bedrijf zelf maakt, en in hoeverre andere stakeholders aan de impact hebben bijgedragen. Een sociaal ondernemer moet wel enigszins kunnen aantonen wat hij bereikt, maar dit gebeurt vaak nog niet. Veel van deze ondernemingen meten nog steeds vooral geld of winst, in plaats van de impact. Er wordt
wel steeds meer naar impact gekeken.'

Hoe kun je dan het streven naar impact het beste in je bedrijf invoeren?

Carly: 'Het is lastig om binnen het bedrijf duidelijk te krijgen wat het bedrijf nu precies doet om impact te maken. Bij Eneco Groep is het daarom duidelijk dat impact in het takenpakket van iedereen zit. Andere bedrijven hebben bijvoorbeeld een afdeling of leider die enkel kijkt naar de impact van de volledige onderneming.'

Karen: 'Als impactdenken de basis is van de organisatie, hoeft niemand meer bewust gemaakt te worden van de doelstellingen. Bij bedrijven waar dat niet zo is, beginnen ze vaak met een aparte afdeling om te zorgen dat iedereen het snapt. De ideale aanpak is afhankelijk van de situatie, maar het streven is een organisatie waar sociaal ondernemen in alles inherent is.'

Dus zo’n aparte afdeling is meer een middel om te beginnen, maar zou uiteindelijk niet meer nodig hoeven te zijn.

Karen: 'Ja, maar je moet ook wel altijd blijven sturen. Er moet wel iemand zijn die op organisatieniveau verantwoordelijk is om de gedachte vast te houden en te kijken of het bedrijf nog wel de juiste dingen doet. Een CFO zal ook altijd nodig blijven, ook al weet iedereen dat geld belangrijk is. Eigenlijk zou je net zo iemand moeten hebben voor de maatschappelijke impact.'

Carly: 'Er moet ook iemand kijken of het bedrijf zich nog wel op de juiste doelen richt. Het bedrijf moet zich niet gaan blindstaren op bepaalde impact. Het kan andersom ook lastig zijn, als een bedrijf ‘te veel’ bezig is met impact. Bij The Colour Kitchen hadden ze zo veel medewerkers in dienst die door het impactverhaal waren aangetrokken, dat ze soms juist het financiële perspectief en de groeimogelijkheden van het bedrijf vergeten.'

Hoe zien jullie verschillen tussen bedrijven die sociaal ondernemen en hun visie op impact?

Karen: 'Vooral sociale ondernemingen zijn gebouwd op intrinsieke motivatie om impact te maken en zij werken vanuit de overtuiging dat ze goed doen, zonder dit te meten. Als econoom zou ik graag de impact preciezer zien. Als je vanuit purpose denkt, is dat niet iets meetbaars, maar deze bedrijven doen vaak wel echt goed.'

Carly: 'Bij de interviews zag ik ook zeker verschillen tussen organisaties. Sommigen zijn echt gericht op purpose en daarbij voel je ook dat ze vanuit impactdenken werken, en dan is meten minder noodzakelijk. Andere bedrijven hebben dit minder en die zou je dan ook liever willen meten op hun impact. Je merkt bij sommige bedrijven dat ze beter begrijpen wat sociaal ondernemen is dan andere bedrijven.'

Welk groeipotentieel zien jullie nog voor sociaal ondernemen?

Karen: 'Wat we nog veel zien, is dat de focus nog voornamelijk ligt op de milieuaspecten van sociaal ondernemen, en dat de sociale aspecten nog wat achter liggen. Deze aspecten staan nog minder in de aandacht, maar het is wel heel logisch om ze in sociaal ondernemen op te nemen. Goede omgang met de medewerkers bijvoorbeeld betaalt zich ook voor de organisatie al gauw uit. Op dit vlak van sociaal ondernemen is nog veel groei te behalen.'