Tom Mom doet onderzoek naar vriendschap op de werkvloer. Wat blijkt? Vriendschapsbanden onder de werknemers zijn belangrijk, maar er is een kantelpunt. “Het moet geen gesloten clubje worden dat zoekt naar consensus binnen de groep.”
TEKST: Suzanne Rethans
Om nieuwe producten te ontwikkelen, is exploratief gedrag nodig. De logische onderzoeksvraag luidde dan ook: hoe stimuleer je exploratief gedrag?
Het hebben van een goed netwerk binnen de eigen organisatie blijkt daarin van groot belang. Tom Mom: “Hoe groter het netwerk, hoe meer een werknemer met nieuwe ideeën in aanraking komt.” Zeker als de vertrouwensband groot is, vriendschappelijk zelfs, wordt er meer informatie uitgewisseld. “Je stapt eerder bij elkaar binnen. Je durft sneller te zeggen: dit is jouw specialisatie, vertel daar eens wat over. De ander is ook eerder bereid de tijd te nemen en diepgaandere kennis te delen. Zo kun je samen verder komen en nieuwe paden inslaan.”
Er zijn bedrijven die geloven dat onderlinge concurrentie stimulerend werkt, maar dat is een misvatting met soms desastreuze gevolgen, waarschuwt Mom. “Mensen beschermen hun eigen hachje, vertrouwen niemand en werken niet samen.” Investeer in bedrijfsuitjes, zou je zeggen, ga op vrijdagmiddag samen de kroeg in, ga samen elke winter skiën. Maar pas op: er is een kantelpunt in de positieve werking van vriendschapsbanden. Het omslagpunt ligt bij zo’n anderhalf, twee jaar, zo laat de statistiek zien. “Bij teams met vriendschapsbanden die langer bij elkaar zijn, is er steeds minder ruimte om afwijkende meningen te hebben. Het wordt een gesloten clubje dat zoekt naar consensus binnen de groep in plaats van naar nieuwe impulsen.”
“Houd teams vers en hongerig, het is goed om een afwijkende mening te hebben”
Waar ligt de balans?
Leiders moeten vertrouwen en samenwerking stimuleren, zodat kennis wordt gedeeld, maar tegelijkertijd voorkomen dat werknemers zo close worden dat ze een eenheidsworst produceren en niet meer out of the box durven te denken. Hoe krijg je dat voor elkaar? Zorg voor diversiteit, adviseert Mom. “Wissel van teams en plekken in de organisatie of laat mensen in verschillende teams meedraaien, zo zorg je continu voor vers bloed. Je hebt diversiteit nodig in leeftijdsgroepen, specialismen en persoonlijkheidskenmerken.” Daarnaast is het belangrijk dat er binnen de bedrijfscultuur ruimte blijft bestaan voor de afwijkende mening. “Mensen moeten het gevoel krijgen dat ze mogen leren en fouten mogen maken. Het is juist goed om een afwijkende mening te hebben. Het speelveld wordt steeds sneller, dat veronderstelt een voortdurend bijstellen.”
Om de twee jaar wisseling van de wacht
Daarnaast moet voorkomen worden dat er een te sterke bedrijfscultuur of -identiteit heerst. “Als je van bovenaf oplegt hoe iemand moet denken of doen, werkt dat niet stimulerend om verder te kijken.”
Het vinden van de juiste balans wordt bemoeilijkt door factoren als concurrentiepositie. Is de concurrentie groot in het veld, dan hebben bedrijven vaak de neiging zich naar binnen te keren en te doen waar ze sterk in zijn, terwijl dit juist het moment is nieuwe kansen te grijpen, zegt Mom. “En ook dan is die heterogeniteit heel belangrijk om de individuele exploratiedrift aan te wakkeren. Het helpt de organisatie flexibel te zijn en nieuwe wegen in te slaan. Het is een leerproces dat je doorloopt, en dat is een stuk lastiger als je collectief blind bent geworden. Daarom moet je minimaal om de twee jaar zorgen voor een wisseling van de wacht. Bedrijven die dit goed toepassen zijn veel van de scale-ups van tegenwoordig. Jonge snelgroeiende bedrijven zoals Coolblue, Takeaway en Young Capital. Die houden hun teams vers en hongerig."
