Veilige ziekenhuizen vragen om flexibele managers

Het idee van de twee managementstijlen komt uit de Human Resource Management-literatuur, zegt Alingh. Eerdere studies suggereerden dat een manager het beste kan kiezen voor of de ene of de andere stijl om consistent te blijven en verwarring te voorkomen. Na het afnemen van 50 interviews met ziekenhuismanagers en 11.000 enquêtes onder zorgverleners blijkt dit voor veiligheidsmanagement anders te liggen.

Schijnveiligheid

‘Wat mij opviel voordat ik aan deze studie begon is dat managers na een veiligheidsincident vaak in een controlerende reflex schieten en alles van bovenaf proberen te reguleren. Ik vroeg me af of je daarmee niet vooral een schijnveiligheid creëert. Is het instellen van steeds nieuwe regels wel de beste manier om ziekenhuizen veiliger te maken? Nu blijkt dus dat het combineren van de twee managementstijlen eigenlijk het beste werkt. Ja, je hebt uiteraard regels nodig, en de naleving daarvan moet gecontroleerd worden door leidinggevenden, maar tegelijkertijd moet je als leidinggevende ook je best doen om veiligheid invoelbaar te maken door zorgverleners aan te spreken op onveilig gedrag, cijfers over veiligheid te delen en zelf het goede voorbeeld te geven. Dit noem ik in mijn onderzoek ‘commitment-based management’.

Het combineren van de twee stijlen valt niet elke manager even makkelijk, bleek uit de interviews die de onderzoekster had met managers in de zorg. Mensen hebben van nature vaak een voorkeur voor de ene of de andere stijl. Ook de werksituatie kan managers een bepaalde kant opdrijven: op verpleegafdelingen is de leidinggevende vaak een meewerkend teamlid. Het onderlinge vertrouwen is dan hoog en veiligheid is goed bespreekbaar, maar het blijkt soms lastig om collega’s met wie je het ene moment zij aan zij aan het bed staat, het volgende moment streng te controleren op het naleven van protocollen. Van nature heerst op verpleegafdelingen ook vaak een aversie tegen ‘de regeltjes van bovenaf’, zegt Alingh. De angst om als leidinggevende voor agent te moeten spelen ligt op de loer.

Urgentie

Andersom ervaren directies en managers hoger in de hiërarchie vaak druk van externe partijen die het ziekenhuis controleren op het naleven van regels, zoals de inspectie, verzekeraars en accreditatie-instanties. Het gevoel zelf streng gecontroleerd te worden geven deze managers door aan leidinggevenden lager in de organisatie en aan zorgverleners. In andere gevallen leiden incidenten met patiëntveiligheid tot een gevoel van urgentie -er moet nu wat gebeuren!-, nieuwe regels en ‘control-based management’.

Alingh zegt dat haar onderzoek suggereert dat alle managers hun aarzeling het beste overboord kunnen zetten en de combinatie van beide managementstijlen moeten omarmen: “Pak je rol als leidinggevende, hoe lastig het ook is om controle uit te oefenen op collega’s. Stap op andere momenten juist uit die rol als controleur en laat zien dat je het onderwerp belangrijk vindt. Maak veiligheid bespreekbaar en durf vervolgens te vertrouwen op de professionals die rondlopen in jouw ziekenhuis. Het is belangrijk dat leidinggevenden beseffen dat zij een belangrijke voorbeeldfunctie hebben: de managementstijl van iedere leidinggevende druppelt onherroepelijk door naar de rest van de organisatie.”