Projectleiders met een hoge status halen gemakkelijker anderen over om mee te werken aan een innovatief project. Maar collega's en managers knijpen ook eerder een oogje dicht als het dreigt mis te gaan. Dat leidt tot de grootste successen, maar ook tot de meest spectaculair mislukte projecten, ontdekte promovendus Balazs Szatmari.
Innovatieve ideeën stuiten meestal op weerstand bij collega's en het hoger management, vertelt onderzoeker Szatmari. Vervolgens is het aan projectmanagers om het idee aan het management te verkopen, en ervaren collega's te motiveren aan het project deel te nemen. Het helpt dan als je 'sociaal kapitaal', of een hoge status hebt.
Milder oordeel
Maar uit eerder onderzoek blijkt ook dat projecten die geleid worden door mensen met een hogere status door collega's minder streng beoordeeld worden. Szatmari verwachtte daarom dat het met hun projecten dus twee kanten kan uitgaan: of ze zijn zeer succesvol, omdat iedereen enthousiast wil meedoen, of ze mislukken, omdat mensen minder kritisch zijn en hun ogen sluiten voor de zwakke punten. In andere woorden: hij verwachtte dat de variatie voor leiders met een hoge status groter zou zijn. Zijn onderzoek toont nu aan dat dit inderdaad het geval is.
Computerspellen
Aan de hand van de productontwikkeling van computerspellen onderzocht Szatmari hoe de status van een projectleider de kwaliteit van projecten beïnvloedt. Deze sector is zeer innovatief en er worden hoge investeringen gedaan terwijl de resultaten onzeker zijn. In zo’n omgeving heeft een projectleider veel invloed op het eindresultaat, stelt hij.
Hij selecteerde 349 projecten uit een grote online database waarin de ontwikkeling van computerspellen sinds 1972 is gedocumenteerd. Er werden alleen projecten gekozen die aantoonbaar door één projectleider - of 'producer' in computerspeljargon – geleid werden.
Vervolgens bepaalde hij de kwaliteit van de ontwikkelde spellen door de scores van critici te combineren met klantbeoordelingen. Hij hield daarbij rekening met het projectbudget en de innovativiteit van het spel. Daarna stelde hij vast of de kwaliteit van het project de verwachtingen ten opzichte van het beschikbare budget overtrof. Tot slot bepaalde Szatmari de status van de projectleiders door te kijken naar de invloed die ze hadden tijdens hun eerdere projecten.
Projectkwaliteit
Uit Szatmari's analyse blijkt dat een hoge status van projectleiders slechts tot op zekere hoogte bijdraagt aan kwalitatief betere projecten. Projecten van leiders met een hoge status in de organisatie zijn gemiddeld genomen van dezelfde kwaliteit als projecten die door producers met een lagere status werden geleid. Maar: de variatie in projectkwaliteit is alleen veel groter. Zo zijn projectleiders met een hoge status verantwoordelijk voor grote successen, maar ook voor de grootste mislukking. Leiders met een status in de middenmoot blijken meestal de projecten met hoogste kwaliteit af te leveren, zo bleek ook uit de resultaten.
Irrationele weerstanden
Volgens Szatmari toont dit onderzoek aan dat organisaties zich ervan bewust moeten zijn dat status van de projectleider ingezet kan worden om irrationele weerstanden tegen vernieuwing te overwinnen. Zo kunnen innovaties sneller verlopen. Een hoge status kan er daarentegen ook toe leiden dat mensen projecten gaan –en blijven- ondersteunen die uiteindelijk gedoemd zijn te mislukken. Uiteindelijk wordt zo'n flop met de mantel der liefde bedekt en als een succes beschouwd, wat weer bijdraagt aan een nog hogere status van de betrokken projectleider.
Bekijk de video over dit onderzoek, of download het proefschrift: We are (all) the champions: The effect of status in the implementation of innovations
- Meer informatie
Voor meer informatie over dit persbericht kunt u contact opnemen met Ramses Singeling, Media Officer voor RSM, op +31 10 408 2028, of per e-mail op singeling@rsm.nl