Prikkels om te innoveren

We weten echter nog niet goed hoe prikkels werken bij complexere taken en taken waarbij creativiteit een rol speelt, zoals innovatie.

Er zijn redenen om aan te nemen dat prikkels bij deze soorten taken anders werken. Zo hebben complexe taken veel verschillende facetten die zich niet allemaal even goed lenen voor het gebruik van prikkels. Als prikkels alleen gebruikt worden voor bepaalde onderdelen van de taak, concentreren werknemers zich wellicht op de aspecten van de taak waar een beloning tegenover staat, ten koste van de aspecten die niet beloond worden. Een aanzienlijke hoeveelheid literatuur in de psychologie belicht een ander punt en waarschuwt zelfs tegen het gebruik van financiële beloningen als creativiteit een rol speelt. De auteurs betogen dat creativiteit intrinsiek stimulerend en belonend is en dat een externe beloning de intrinsieke motivatie teniet zou kunnen doen. Om die reden zouden externe beloningen voor intrinsiek gemotiveerd gedrag zelfs kunnen leiden tot minder goede prestaties dan wanneer er geen externe beloning tegenover staat.

Michael Gibbs (Chicago), Christoph Siemroth (Mannheim) en ikzelf kregen onlangs de kans om deze interessante kwestie empirisch te onderzoeken. We konden gebruik maken van een setting van een groot Aziatisch softwarebedrijf dat een stimuleringsregeling had ingevoerd voor medewerkers die met ideeën kwamen voor nieuwe en innovatieve producten en procesverbeteringen. Het bedrijf gebruikte eenzelfde beloningssysteem als frequent-flyerprogramma's, waarbij werknemers verdiende punten konden inwisselen voor artikelen in een webshop. Gelukkig voor ons werd deze stimuleringsregeling alleen gebruikt voor een willekeurige subgroep van hun belangrijkste accounts. Hierdoor konden we de resterende belangrijkste accounts als controlegroep gebruiken.

We ontdekten dat de prikkels inderdaad van invloed waren op de ideeën van werknemers. Hoewel het totale aantal ideeën hetzelfde bleef, waren de ideeën in de groepen die beloond werden van hogere kwaliteit. Dit wijst erop dat werknemers rekening hielden met de beloningscriteria, omdat beloningen alleen werden toegekend aan ideeën die door een interne beoordelingscommissie geaccepteerd werden voor implementatie.

Het onderzoek wees ook uit dat meer werknemers met ideeën kwamen in groepen die beloond werden, en dat ze zich focusten op minder, maar betere ideeën. Het is interessant om te zien dat het effect op de kwaliteit van het idee verdwijnt als het beloningsprogramma wordt stopgezet. Het effect op de bredere participatiebasis houdt echter aan, wat erop wijst dat werknemers, als deze eenmaal gewend zijn een actieve bijdrage te leveren aan het ideevormende proces, dit blijven doen, ook al staat er geen beloning tegenover. Tot slot stelden de data ons eveneens in staat om de analyse te beperken tot werknemers die voordat de stimuleringsregeling van start ging al met ideeën kwamen. Hierdoor konden we ons verdiepen in de vraag of beloningen al dan niet een nadelig effect hebben op de prestaties van personen die actief betrokken zijn bij de ideevorming, ook zonder dat ze ervoor worden beloond. We hebben geen bewijs gevonden voor een “crowding-out effect” op intrinsieke motivatie, zoals dit in de literatuur wordt genoemd.

Mike Gibbs, Susanne Neckermann en Christoph Siemroth (2014). A field experiment in motivating employee ideas, Tinbergen Discussion Paper 14-045/VII