NS en ProRail moeten vooral gesplitst blijven

Over marktwerking allereerst het volgende: de markt kan slechts werken, als deze er ook echt is. Op het Nederlandse spoor was en is geen enkele sprake van een markt, en dus kan deze per definitie niet werken. De treinreiziger in Nederland is vooralsnog aangewezen op een door de overheid in stand gehouden monopolist. Vrije toetreding en vrije prijsvorming zijn niet aan de orde. Waar überhaupt ooit de zucht naar marktwerking op het spoor vandaan is gekomen, het is een dwaling.

Maar laten we vooral niet verder dwalen. Dus eerst terug naar de kern. Minder kosten van en meer innovatie op het spoor. In bijna 20 jaar tijd is door betrokken partijen nauwelijks winst geboekt op deze terreinen. Volgens Bierman omdat het spoorsysteem te complex en de verwijdering tussen de NS en ProRail te groot is geworden. Zijn letterlijke advies: “minder complex & naar elkaar toe i.p.v. meer interfaces & van elkaar af.”

Het probleem is dus teveel complexiteit en te weinig samenwerking. Op deze diagnose valt niets af te dingen. Want we zijn een klein en dichtbevolkt landje met heel veel reizigers op heel veel kruisende sporen, waar het elk jaar weer herfst wordt. Dat creëert inderdaad een complexe spoorlogistiek. En ja, NS en ProRail zijn uit elkaar gegroeid, hadden we ze ook maar niet moeten splitsen. Niets nieuws onder de zon dus. Maar hoe gaan we het deze keer wel goed doen?

Door te herstructureren dus, samenvoegen in één huis onder één directie: andere governance, andere lijnen, andere indeling, andere procedures. Maar waarom deze oplossing? Het valt te lezen in de openingsalinea van Bierman’s persoonlijke bespiegelingen: “Structure follows Strategy”. Dit is het beroemd geworden managementadagium van Alfred D. Chandler, opgetekend in 1962.

In die tijd was de wereld een stuk overzichtelijker. De grens van de organisatie stopte letterlijk bij de voordeur, want outsourcing was nog niet uitgevonden, dus alle vereiste bedrijfsactiviteiten vonden plaats in-house, letterlijk onder één dak. In die tijd ontstonden de grote, gediversifieerde corporates, die hun eigen wil aan de markt oplegden, want de klant had nog geen stem, dus het aanbod regeerde. Als directie kon je in volstrekte onafhankelijkheid je eigen strategie bepalen en inderdaad, al je tijd vervolgens besteden aan het zo efficiënt mogelijk inrichten van het logge organisatieapparaat: “Structure follows Strategy”. 

Maar vandaag is het 2014. Strategie is geen gegeven, want omgevingsdynamiek is niet van de lucht. Je kunt niet meer alles zelf doen, je zult je moeten beperken tot je kerncompetentie. Neem een bedrijf als ASML, de parel in de kroon van de Nederlandse industrie. ASML specialiseert zich in waar het echt goed in is: lithografische R&D. En oh ja, ze assembleren ook nog de waferstepper als drager van alle zelfontwikkelde kennis, maar de fysieke productie van alle vereiste productcomponenten geschiedt door talloze derden in een langgerekte en diepe supply chain. Denk je dat de directie van ASML er ook maar één seconde aan denkt om dat alles onder te brengen onder één dak? Ze kijken wel uit. Over complexiteit gesproken. En over risico gesproken. ASML kiest voor samenwerking. Ze slaan bruggen naar hun vele leveranciers in de keten en zien elke leverancier als een strategische partner: onderneem in vrijheid, mits de onderneming maar bijdraagt aan de ASML strategie die op enig moment geldt. Want ASML slaat natuurlijk wel de trom. Op die manier rijgt zij een flexibel koord dat kan meebewegen met de grillen van haar markt.

De NS en ProRail, zij zijn ook ketenpartners in een dynamische markt. Ze zijn zelfs letterlijk aan elkaar geklonken waarbij de één zich specialiseert in spoorbeheer en de ander in spoorvervoer. Daar moet dus geen dak boven, daar moet een brug tussen. De complexiteit van het Nederlandse spoor is daarbij een gegeven: dat probleem oplossen vergt infrastructurele miljardeninvesteringen en dat geld is er niet. Dus resteert van de probleemdiagnose van Bierman het samenwerkingselement. Maar kijk naar ASML: samenwerking in 2014 is een horizontaal probleem dat je niet te lijf moet willen gaan met verticale oplossingen uit 1962.

Kortom: laten we niet nog een keer dwalen. NS en ProRail, blijf alsjeblieft lekker gesplitst. Maar sla een brug en zet je geld in op de ontwikkeling van een verbindende strategie die recht doet zowel aan de vervoerdoelstellingen van de NS als aan de beheerdoelstellingen van ProRail. Dat zal geen gemakkelijke opdracht zijn. Want de belangen zijn op dit moment niet gestroomlijnd. Zo wil de NS het aantal wissels op z’n minst handhaven, want zo kan zij flexibel met vertragingen omgaan. ProRail wil het aantal wissels juist fors reduceren, want zo heeft zij het minst te kampen met verstoringen. Of het spooronderhoud: ’s nachts dus zonder gevolgen voor de dienstregeling van de NS, of overdag dus goedkoper voor ProRail.

Er zullen dilemma’s geslecht moeten worden. En dat vraagt om creativiteit. Gelukkig staat er geen maat op de menselijke creativiteit. Je moet het alleen de kans geven. En als directie vooral beseffen dat creativiteit overal in de organisatie zit, op alle niveaus, en echt niet alleen in de directiekamer. Dus wakker het aan: geef het signaal dat mensen creatief mogen meedenken. Dat signaal, dat vraagt om leiderschap. Nog een reden dus om niet voor structuurmaatregelen te kiezen, want als er één ding fnuikend is voor creativiteit en leiderschap in organisaties, dan is het structuur. Er lopen zoveel slimme mensen rond bij de NS en bij ProRail. Stop ze in het keurslijf van procedures, richtlijnen en governance, en ze stoppen te denken voorbij de grens van hun functiebeschrijving. Niet doen dus.

Het siert de ProRail directie dat zij zich verzet tegen het terugdraaien van de splitsing. Zij zou dat doen uit eigenbelang. Het zij zo. Zolang het verzet een nieuw dwaalspoor voorkomt, is het toegestaan.