Nationaliteit van invloed op status - en daarmee prestaties

Op de werkvloer neigen mensen ernaar hun collega's te categoriseren op basis van nationaliteit, en daaraan een bepaalde status toe te kennen, zegt Subaşi. Eerder onderzoek toonde aan dat aan medewerkers met een meerderheidsnationaliteit meestal een hogere status wordt toegekend. Ook worden deze medewerkers door anderen als competenter beschouwd. Omdat mensen eerder geneigd zijn informatie te delen met personen die een hoge status hebben, ontvangen medewerkers met de dominante nationaliteit vaak meer informatie.

Tot nu toe suggereerden de meeste onderzoeken dat het hebben van een minderheidsnationaliteit betekent dat medewerkers automatisch op een achterstand werden gezet. Maar Subaşi vermoedde dat niet alle minderheden op dezelfde manier gestereotypeerd en gecategoriseerd worden. Als de culturele verschillen tussen een minderheids- en een meerderheidsnationaliteit klein zijn, verwachtte ze dat de status van de minderheidsgroep niet per se veel lager hoefde te zijn.

Culturele overeenkomsten

Om dat uit te zoeken, zette ze een experiment op waarbij 180 deelnemers in groepjes van drie een aantal problemen moest oplossen. In elke groep waren twee van de drie personen Nederlands. Zij vertegenwoordigden de dominante nationaliteit. Elke derde groepslid was of Duits, een nationaliteit die cultureel gezien dicht bij de Nederlandse staat, of Chinees, waarmee Nederlanders veel minder culturele overeenkomsten delen.

Elk teamlid werd gevraagd een andere taak uit te voeren met betrekking tot het openen van een fictief theater. Om de taken goed te kunnen uitvoeren had elke deelnemer belangrijke informatie nodig, die uitsluitend aan de twee andere deelnemers werd verstrekt. Door het daaropvolgende gesprek binnen de groep op te nemen, kon de onderzoeker vaststellen wie er stukjes waardevolle informatie wilde delen met zijn of haar teamleden.

Uit analyse bleek dat de Duitsers ondanks hun minderheidsnationaliteit tijdens het experiment evenveel informatie konden verzamelen als de Nederlanders. De Chinese deelnemers kregen minder informatie van hun teamleden. Daardoor waren zij minder vaak in staat om met juiste oplossing te komen.

Openlijke observatie

Het was interessant om te zien dat deze verschillen tussen de nationaliteiten verdwenen in teams waarbij een waarnemer het groepsproces bewaakte. Subaşi verklaart dit door erop te wijzen dat een waarnemer, in de praktijk vaak een collega of een manager, ervoor zorgt dat mensen zich verantwoordelijker voelen voor hun handelen. De sociale druk van 'vreemde' ogen dwingt ze verder te kijken dan de stereotypen en op zoek te gaan naar de individuele capaciteiten van hun teamleden.

Om in een kennisintensieve sector verder te voorkomen dat de prestaties van minderheden met een lagere status achterblijven, kunnen bedrijven kennisoverdracht tussen collega’s actief stimuleren, de diversiteit van werkteams verhogen, expertise van collega's met een andere demografische achtergrond benadrukken, of met open kantoorruimtes werken.

In open kantoorruimtes kunnen medewerkers namelijk gemakkelijk geobserveerd worden door managers of collega's. Dat kan ervoor zorgen dat alle medewerkers, ongeacht hun nationaliteit, dezelfde informatie ontvangen en even hoge prestaties zullen leveren, vond Subaşi.

Deze resultaten maken duidelijk dat niet elke minderheidsgroep op de werkvloer op dezelfde manier beoordeeld kan worden, stelt Subaşi. Het simpele feit dat een minderheidsgroep goed presteert, zegt niets over andere groepen. De nadelen van een nationaliteit met een lagere status waarmee deze medewerkers te maken krijgen, worden zo al snel over het hoofd gezien.

Download Subaşi’s proefschrift hier: Demographic Dissimilarity, Information Access and Individual Performance (Demografische verschillen, toegang tot informatie en individuele prestatie) (No. EPS-2017-422- ORG). ERIM Ph.D. Series Research in Management.