Jan Moen, Aad de Roo en Ruud Lapré waren zijn van de oprichters van Erasmus School of Health Policy & Management (ESHPM), destijds Studierichting Algemene Gezondheidszorg (SAG). Tijdens de Alumni Terugkomdag 2024 spraken we met hen over het oprichten van de faculteit, de uitdagingen die zij daarin tegenkwamen en hoe de opleiding er in die tijd uitzag. In dit interview lees je een korte samenvatting van dat gesprek.
Hoe begon het allemaal? Hoe ontstond het idee voor een faculteit als ESHPM, destijds Studierichting Algemene Gezondheidszorg (SAG)?
In de jaren zeventig besloot de overheid om de ontwikkelingsrichting van de zorgsector te gaan reguleren met een publiek planningssysteem, in het bijzonder met de wet Voorzieningen Gezondheidszorg en de wet Tarieven Gezondheidszorg. Ruud Lapré en Wim van der Mijn waren bij die wetgeving betrokken. Voor de uitvoering van dit planningssysteem zouden in het zorgveld en bij de overheid deskundige medewerkers nodig zijn. Daartoe werd in Maastricht de opleiding Beleid en Beheer Gezondheidszorg opgericht. En in Rotterdam de SAG.
Terugblikkend valt op dat in die tijd economie van de gezondheidszorg en gezondheidsrecht volwaardige academische disciplines waren. Maar voor de gezondheidszorg was dat niet het geval als het om zorgorganisaties of zorgbeleid ging. Een hoogleraar was er de eerste jaren niet te vinden en Jan en Aad moesten op de tast de weg vinden.
In de tweede helft van de jaren tachtig gingen wereldwijd overheden over van planning naar marktwerking als sturingsmechanisme voor de zorgsector. De BMG werd het centrum voor de ontwikkeling hiervan in Nederland.
Tot in de jaren zeventig ontwikkelde de zorgsector zich in Nederland door private, verzuilde netwerksturing in een Rijnlandse culturele context. Voor zover de overheid zich bemoeide met de zorgsector ging dat in de vorm van vervlechting met koepelorganisaties en professionele verenigingen (“medebewind van het zorgveld”).
De marktwerking heeft nooit in zuivere vorm gefunctioneerd, ook op dit moment is er een mengvorm van marktwerking, planning en netwerksturing. Daarbij verliest marktwerking aan kracht en draagvlak. Het kan dan ook goed zijn als ESHPM doorontwikkelt naar een instituut dat deze mengvorm nader vormgeeft, in theorie en praktijk.
Hoe verliep het proces van het stichten van de faculteit?
De positionering binnen de medische faculteit was uitdrukking van de oude netwerksturing, waarbij het zorgveld verantwoordelijkheid nam voor de sector ontwikkeling. Er was een mogelijkheid om de SAG/BMG te verbinden met de afdelingen medische informatica, epidemiologie en de innovatieve afdeling medische besliskunde. De decaan Paul van der Maas was daar ook voorstander van. Maar die kans is niet benut en uiteindelijk is de BMG vanuit universitaire management overwegingen qua organisatie en locatie losgemaakt van de medische faculteit.
Beschrijf de eerste dagen/jaren: hoe zag de faculteit eruit? Hoeveel studenten en docenten waren er?
De beginjaren waren die van een pioniersorganisatie met alle charme van dien. Veel dagelijks face-to-face contact tussen alle docenten die in het begin rond een enkele tafel in het restaurant van de medische faculteit konden lunchen. Je zat dicht op de studenten, in het eerste jaar waren het er 75 en we kenden er veel bij naam en zagen ze regelmatig. Jan regelde als directeur binnen een dag een onderkomen voor een student in het startjaar.
We konden ook dingen voor ze ritselen. Het mooiste voorbeeld is dat er plotseling tien cent kopierecht moest worden betaald voor elke gekopieerde wetenschappelijke pagina op de universiteit. Dat maakte readers veel te duur. Dus maakten we als docenten één exemplaar en gaven dat aan een student die voor een cent per pagina kopieën liet maken in de stad.
We hadden aan de start een numerus fixus, het eerste jaar 75 studenten en daarna liep dat op naar honderd. Ideaal voor kleinschalig onderwijs. In de onderwijsfilosofie zat ook de gedachte dat leereffecten alleen verantwoord te onderscheiden waren in de categorieën onvoldoende, voldoende en goed. Uiteindelijk bleek dat onverteerbaar voor een toenemend aantal studenten en docenten.
We hadden een voorbereidingscommissie van zes man, waaronder wij, Ruud, Jan en Aad. Wij vormden de kern van het docentencorps dat verder moest worden uitgebouwd. Tot onze schrik zagen we dat het overgrote deel van onze studenten vrouw was en we realiseerden ons dat we snel een acceptabel aantal vrouwelijke docenten aan moesten trekken. Als voorbereidingscommissie gingen we naar Maastricht om daar te kijken naar het probleemgestuurde onderwijs. Jan boekte in het kader van onze teambuilding drie kamers, zodat we twee aan twee naar bed moesten. Toen dat duidelijk was gaf het enige commotie, Jan kan daar smakelijk over vertellen.
Hoe zag de vorm van onderwijs er in die begindagen uit? Werkten jullie toen ook al met hoorcolleges en werkgroepen?
Achteraf kwam het probleemgerichte onderwijs toch niet voldoende van de grond, Jan is daar min of meer op gepromoveerd en kan er meer over vertellen. De instroom van docenten en de groei van de faculteit betekende dat er steeds meer medewerkers kwamen die gewend waren aan het conventionele academische onderwijsmodel. En we misten een vakgroep onderwijsresearch zoals in Maastricht, die het onderwijsmodel verder kon ontwikkelen.
Zijn er dingen in de gezondheidszorg waarvan jullie hadden gedacht of gehoopt dat ze inmiddels wel opgelost zouden zijn of verbeterd?
Als je kijkt naar het functioneren van zorgorganisaties, dan zijn er geen zaken die door de jaren heen goed opgelost zijn, integendeel. Er is sprake van een groei van regeldruk en van andere oplopende overhead kosten. Een groei van controle en toezicht die verstikkend werkt. En een nadruk op efficiency die ten koste gaat van servicekwaliteit. En als bestuurder of manager kan je hier weinig aan doen, het moet op systeemniveau opgelost worden.
Als je kijkt naar het functioneren van zorgorganisaties, dan zijn er geen zaken die door de jaren heen goed opgelost zijn, integendeel. Er is sprake van een groei van regeldruk en van andere oplopende overhead kosten. Een groei van controle en toezicht die verstikkend werkt. En een nadruk op efficiency die ten koste gaat van servicekwaliteit. En als bestuurder of manager kan je hier weinig aan doen, het moet op systeemniveau opgelost worden.
In gesprek met… jou?
Heb jij ook warme herinneringen aan jouw tijd bij SAG/iBMG/ESHPM die je graag met mede-alumni deelt? Laat het weten in een mail naar alumni@eshpm.eur.nl.
