Wat hebben tophockey en grote complexe bouwprojecten gemeen?
In beide gevallen is succes afhankelijk van de effectieve inzet van een team.
Ook prijken ze beide op het CV van Marc Becht, procesmanager bij bouwbedrijf BESIX. Om zich te verdiepen in risicobeheersing en de menselijke factor daarachter, volgde hij een post-master Internal Auditing & Advisory aan de Erasmus School of Accounting & Assurance.
De ringweg Parkstad Limburg. Het Theemswegtracé in Rotterdam. De Scheldetunnel bij Antwerpen. Een nieuw station inclusief spoor, bruggen en viaducten in het Letse Riga. Of een 8,2 kilometer lange vierbaansweg over een fjord in Denemarken: het zijn zomaar een aantal van de grootschalige, internationale infraprojecten waar Marc Becht als procesmanager bij betrokken was. Zijn werk is een mooie vereniging van zijn opleiding tot ingenieur aan de TU Delft en ervaring als tophockeyer bij de Amstelveense club Hurley. “Ook in mijn werk moet er met teams in complexe omstandigheden en op korte termijn concrete resultaat worden gerealiseerd.”
Becht houdt zich bij BESIX bezig met ‘het hele traject voordat er een schop de grond in gaat’. “De keuringsplannen, vergunningen en het opzetten van het projectmanagementsysteem, met daarin alle managementplannen, processen en ondersteunende software, in nauwe samenwerking met de verantwoordelijke managers en ondersteuning van specialisten buiten het project.”
Complexer en groter
Bouw- en infraprojecten zijn, mede door bezuinigingen bij de overheid, een stuk complexer en groter geworden, benadrukt Becht. “Vroeger moesten we inkopen en bouwen. Tegenwoordig zijn we zelf voor vrijwel alles verantwoordelijk. Het gaat vaak om miljardenbegrotingen en jarenlange band de opdrachtgever. Als een heel complex huwelijk.”
De risicocontouren van zulke grote, complexe projecten hebben uiteraard invloed op de beheersmaatregelen en de interne audits die Becht uitvoert. Ook de ontwikkelingen in de sector spelen mee: “Denk aan de veranderende relatie met de opdrachtgever, digitalisering, het personeelstekort, assetmanagement en duurzaam bouwen. Het beheersingsvraagstuk wordt naar mijn mening steeds belangrijker.”
De afgelopen jaren werkte hij aan de ontwikkeling en implementatie van een digitaal projectmanagementsysteem om processen te standaardiseren. “Na een aantal projecten viel me op dat het wiel steeds opnieuw moest worden uitgevonden. Met het systeem dat ik met een aantal collega’s heb opgezet, kunnen we nu relatief snel vanuit een standaard een project-specifiek managementsysteem opzetten dat op een controleerbare en herleidbare manier voldoet aan alle gestelde eisen en certificeringen.
Menselijke aspect
Desondanks merkte Becht dat zijn systeem en eigen achtergrond weliswaar toereikend waren voor de bouwtechnische en praktische aspecten van de risicobeheersing, maar dat hij behoefte aan verdieping over de bredere bedrijfsmatige, menselijke en maatschappelijke aspecten. “We werken met tientallen onderaannemers,” somt hij op. “Met ieder zijn eigen achtergrond en bedrijfscultuur. Er lopen mensen van allerlei nationaliteiten, met minstens evenveel culturen en talen. Die moeten dagelijks van en naar huis, eten, drinken, bidden en toiletteren. We werken bovendien in allerlei verschillende landen, met verschillende culturen, politieke omstandigheden, vergunningen, visa en veiligheidsvoorschriften. Pas daar maar eens governance, riskmanagement of cultuurverandering op toe.”
Grote infraprojecten hebben bovendien maatschappelijke impact: “Hoe ga je om met negatieve berichtgeving, protestgroepen, verkeersoverlast, ethische zaken zoals mensenrechten, impact op de natuur, archeologische vondsten? Wanneer je project een heel bedrijf is, moet er naar meer worden gekeken dan bouwtechnische aspecten. Het gaat niet alleen meer over beton, maar over kennis, houding en gedrag en de link tussen alle processen. Dan heb je meer basiskennis nodig dan een standaard ISO-auditor.”
Internal Auditing & Advisory
In zijn zoektocht naar verdieping stuitte Becht op de post-master Internal Auditing & Advisory aan de Erasmus School of Accounting & Assurance (onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam). Deze parttime opleiding voor professionals biedt een verdiepingsslag over het inrichten en het beoordelen van organisaties, informatievoorziening, bedrijfsprocessen en riskmanagement.
Behalve praktische kennis over accounting en assurance hielp het hem om met een bredere blik naar risicobeheersing te kijken, zegt Becht. “Er ging een heel nieuwe wereld voor mij open. Bij de opleiding begon ik de verbanden en krachtenvelden in een veel groter en complexer ecosysteem te begrijpen. Het stelt me in staat om effectiever in gesprek te gaan met opdrachtgevers, projectdirecteuren en operations managers. Maar bijvoorbeeld ook om voorafgaand aan audits een betere inschatting te maken van de krachtenvelden en waarom iets gaat zoals het gaat.”
Gezond team?
Naast kennis over de praktische implementatie van harde beheersmaatregelen, zag Becht vooral het belang van in van soft controls en vertrouwen. Een onderwerp waarmee hij vanuit zijn ervaring als topsporter bekend mee was: “Ik ben altijd op zoek naar waar het project staat op de schaal van ‘wantrouwen’ tot ‘blind vertrouwen’. Dat helpt me om het ideale systeem voor een project op te zetten, waarbij mensen zo efficiënt en effectief mogelijk werken. Dat is in topsport niet anders. Het verschil met een project of bedrijf is dat je niks vast hoeft te leggen.”
De opleiding reikte Becht een aantal concrete handvaten om dat op zijn werk wèl te doen: “Ik heb veel aan opgedane kennis en vaardigheden over onderzoeksmethoden, interviewtechnieken, bedrijfsethiek, het three lines of defence-model, IT-complexiteit en -beheersing en schrijfvaardigheid.” De RO-titel die Becht aan de opleiding overhield is in de bouwsector dan weer niet verplicht. Maar deze stelt hem naar eigen zeggen wel in staat om het belang van soft controls overtuigender te onderbouwen en communiceren richting andere auditoren, RA’s en hoger management.
Want de bouw wordt misschien steevast omgeschreven als ‘mensenwerk’, de sector heeft als het op risicobeheersing aankomt nog te weinig oog voor het menselijke aspect, besluit Becht. “Door de kleine marges en omdat we vooral techneuten zijn, kijken we eigenlijk alleen naar hard controls. Daarbij overheerst de ‘niet lullen maar poetsen’-mentaliteit, veel aandacht voor de interactie tussen mensen is er nog steeds niet. Terwijl dat risicopreventie kan zijn, in tegenstelling tot meer correctieve hard controls. Ik vind het interessant dat ik met andere ogen naar de werkvloer ben gaan kijken. Het is ook onderdeel van risicobeheersing om te vragen: is dit een gezond team, of niet?”