Welzijn voor productiviteit: de kracht van rust in een drukke wereld

Wat versta je onder mensgericht ondernemen?

'Dat bestaat voor mij uit drie dingen. Als leidinggevende heb je het doel om de continuïteit van de organisatie te waarborgen, dat is ten eerste belangrijk. In het onmiddellijke verlengde daarvan houdt mensgericht ondernemen in dat je kijkt naar ieder mens als concreet individu – diens sociale context, diens zorgen, hobby’s, noden. Daarbij is het van belang dat je de organisatie ook zo inricht dat de leidinggevende de rust en ruimte blijft houden om zijn werknemer als zodanig te blijven bejegenen en niet alleen maar als aan te sturen en tot productie te manen persoon te zien. Iedereen moet worden gezien als een persoon met een eigen, boeiend verhaal.'

Tijd om te reflecteren

'Bij mensgericht ondernemen is het dus van belang dat je als leidinggevende jezelf niet alleen maar afrekent op declarabele minuten. Het is van groot belang dat je doelbewust minuten, dat wil zeggen: tijd in zijn algemeenheid, inbouwt voor otium (ledigheid). Deze ‘vrije’ tijd is nodig om te reflecteren op je eigen drijfveren en op hoe je omgaat met je mensen. Dat is het augustijnse model van leidinggeven. Hierin is het van belang om soms stil te staan en te reflecteren of je jezelf nog wel als een deel van een geheel ervaart of dat je bent losgezongen van de werkelijkheid en een eilandbewoner bent geworden. Maar de otium impliceert ook dat je de medewerker niet alleen maar afrekent op de declarabele minuten.'

Menselijke relaties op elk niveau

'Ook medewerkers mogen de tijd nemen om na te denken over hoe de leidinggevende met hem/haar omgaat. Deze afzonderlijke reflecties worden vervolgens naar elkaar uitgesproken. In alle rust. Een mensgericht bedrijf richt de bedrijfsvoering in op mogelijkheid tot de otium. Contemplatie in de actie, zegt Ignatius van Loyola. Ongelooflijk belangrijk voor mensgericht ondernemen. Leidinggeven aan een team groter dan 20 tot 25 mensen past dan niet. Als derde houdt mensgericht ondernemen in dat het bedrijf zich moet afvragen of de aangeboden diensten of producten de kwaliteit van de menselijke relaties op micro-, meso- en macroniveau dienen. De organisatie is namelijk een deel van een groter geheel. De vraag is dan of de aangeboden producten, van tandpasta tot trainingen, bijdragen aan het welzijn van anderen.'

Dit klinkt als een verheven doelstelling, met zelfs drie onderscheiden uitingen. Is dit ook haalbaar?

'Het is beter om de norm helder te benoemen en dan te constateren dat je de norm niet haalt dan dat je de norm aanpast omdat je de norm niet haalt. Je weet dan in ieder geval waar je naar streeft en wat er nog mogelijk is aan verbetering. En bij het niet halen van een norm die voortkomt uit mensgericht ondernemen moet je naar jezelf ook mensgericht zijn en niet alleen maar kritisch, maar ook barmhartig.'

Tegenwoordig wordt zelfsturing gezien als belangrijke manier om menswaardig te organiseren. Jij noemde daarnet ook het belang van de juiste inrichting van de organisatie. Daarnaast geef je aan dat leidinggevenden maximaal teams van 20 tot 25 mensen aan zouden moeten sturen. Hoe kijk jij naar de inzet van zelfsturing ten behoeve van mensgericht ondernemen?

'Een managementlaag erbij is volgens mij alleen maar te legitimeren als dit het mensgericht ondernemen dient. Het is hierbij van het grootste belang dat de leidinggevende er niet op uit is om macht over je uit te oefenen. Idealiter ziet de leidinggevende zoals gezegd de medewerker eerst als mens en dan als professional, waarbij hij de mens vriendelijk en in vriendschap moet bejegenen en als professional moet aansturen, in die volgorde. Leidinggevenden zijn dan niet simpelweg een verlengstuk van een audit- en compliance-structuur, maar dragen, zo doende, werkelijk bij aan het welbevinden van de werknemer.'

Is er een absolute voorwaarde voor mensgericht ondernemen?

'Die voorwaarde zit in mijn tweede punt, dus dat de organisatie mensen niet alleen beoordeelt op declarabele tijd. Er moeten minuten zijn waarin je in de relatie kunt investeren. Otium (ledigheid) gaat aan negotium (bedrijvigheid) vooraf. Deze volgorde is vaak mogelijk als er iets ergs is gebeurd. Het zou goed zijn als het in organisaties gemeengoed wordt om deze volgorde stelselmatig aan te houden.'

Is mensgericht ondernemen mogelijk in een kleiner onderdeel van een grote, vertakte organisatie?

'Dat lijkt mij wel, want er zijn overal in het bedrijfsleven geniale mensen die ertoe in staat zouden moeten zijn om dit vorm te geven. Wat je nodig hebt, zijn goede intenties en een sterke wil.'

Wat nu als er een aandeelhouder drukt op de kortetermijnresultaten?

'Dat kan gebeuren, want aandeelhouders staan veelal relatief ver van de werkvloer. Daarom moet je dit soort zaken thematiseren. Leidinggevenden zouden het gesprek erover moeten voeren met de aandeelhouders. Ook die moeten mensgericht ondernemen boven winst stellen al is de laatste noodzakelijk. De tijd is er rijp voor. Deze tijd vraagt ook om leidinggevenden met meer dan alleen technische vaardigheden. Relationele vaardigheden, waar ook dit soort pleitbezorging onder valt, zijn van groot belang om organisaties duurzaam succesvol te maken en te houden.'

Jij bent theoloog en bekend met de oude tradities. Hebben we hier te maken met een nieuw concept?

'In zekere zin is dat het geval. De principes zijn oud, maar dat wij die toepassen in een tijd van handelskapitalisme is nieuw. Wat we wel weten is dat de mens in wezen weinig verandert. Bezint eer ge begint, gaat dus nog steeds op. Daar had ik het hiervoor in feite over, waarbij het bezinnen gebeurt in de otium. De mens wil ten diepste drie dingen: erkend, gewaardeerd en liefgehad worden. Sommige bedrijfskundige vormen of aanpakken dragen daaraan bij en andere minder.'

Uit welke bronnen kunnen we putten om meer inzicht te krijgen in mensgericht ondernemen?

'Ik noemde al het augustijnse model van de leider. Augustinus was een bisschop en invloedrijk theoloog, gevestigd in het noorden van het Afrikaanse continent. Zijn denken over de mens, menselijk handelen en de inrichting van organisaties en de staat is onverminderd van belang in deze tijd. Daarnaast is het denken van Levinas een waardevolle bron van kennis. Hij stelde het gezicht van de ander centraal als beeld van de menselijkheid en ook de eigenheid van de ander.'

Welk advies heb je voor leidinggevenden om mensgericht ondernemen concreet invulling te geven?

'Negotium is de ontkenning van otium. Met andere woorden: bedrijvigheid geeft geen ruimte voor reflectie. Het laatste is echter veel wezenlijker voor menselijk ‘lukken’ en geluk. Richt je bedrijfsvoering daarom zo in dat er tijd is die er niet voor zorgt dat de productie verhoogd wordt, maar dat die tijd de kwaliteit van relaties en het menselijk welbevinden ten goede komt.'